HR เกือบ 100% บอกองค์กรเราวัฒนธรรมดี แต่พนักงานส่วนใหญ่บอก ไม่จริง

ยุคโรคระบาดครองเมือง ถือเป็นยุคแห่งความท้าทายทุกอุปสรรคถาโถม ไม่ว่าจะในระดับประเทศชาติ องค์กร หรือตัวบุคคล ผลสำรวจล่าสุดที่จัดทำโดย Society for Human Resource Management (SHRM) ในประเด็นที่พูดถึงวัฒนธรรมองค์กรกระทบต่อคนทำงานชาวอเมริกันอย่างไรบ้างในช่วงที่โควิดระบาดตั้งแต่แรกเริ่ม ปรากฎว่าผลลัพธ์ออกมาน่าสนใจ และแตกต่างกันทั้งในมุมมองของระดับผู้บริหาร ผู้จัดการ รวมทั้งคนทำงานด้วย

โควิดพ่นพิษหนัก วัฒนธรรมองค์กรป่วน มีแนวโน้มแย่ลงกว่าเดิม

ผลลัพธ์จากผลสำรวจที่น่าสนใจมีดังนี้ ประเด็นแรกคือเรื่องการจัดการ เกือบ 100% ของคนทำงานในส่วนของ HR หรือในหน่วยของทรัพยากรบุคคลทั้งหลายต่างก็เห็นพ้องตรงกันว่า พวกเขาได้มีส่วนส่งเสริม สนับสนุนให้เกิดวัฒนธรรมในการสื่อสารที่โปร่งใสและเปิดกว้าง ขณะที่ 72% ในระดับผู้บริหาร, รองประธาน หรือคนที่อยู่ในตำแหน่งระดับสูงต่างก็มองว่า วัฒนธรรมองค์กรนั้นมีการพัฒนาขึ้นแล้วตั้งแต่ช่วงเริ่มต้นที่โรคระบาดเกิดขึ้น มีเพียง 21% ของคนในกลุ่ม HR และมีเพียง 14% ของคนอเมริกันที่เห็นด้วยกับการประเมินดังกล่าวของผู้บริหาร

ในประเด็นของพนักงาน พบว่า คนทำงานส่วนใหญ่กว่า 25% ไม่เชื่อว่า คนในตำแหน่งระดับผู้จัดการสนับสนุนให้มีความโปร่งใส มีราว 34% ที่คนอเมริกันระบุว่า ผู้จัดการของพวกเขาไม่รู้ด้วยซ้ำว่าควรจะนำทีมอย่างไรและกว่า 25% ระบุว่า บริษัทเองก็ไม่ได้มีการเตรียมความพร้อมในเรื่องนี้ หรือเรียกให้ง่ายก็คือไม่ได้มีการฝึกฝนความเป็นผู้นำให้เกิดขึ้นด้วย เรื่องนี้ Western Governors University เคยแบ่งความแตกต่างระหว่างผู้นำกับผู้จัดการไว้ได้น่าสนใจว่าในระดับผู้จัดการนั้น ไม่ใช่ทุกคนที่จะเป็นผู้นำที่ดีได้และระดับผู้นำที่ยิ่งใหญ่ก็ไม่ได้หมายความว่าจะเป็นผู้ที่มีความสามารถในการจัดการดี

งานวิจัยส่วนใหญ่ระบุว่า ความเป็นผู้นำเป็นสิ่งสะท้อนให้เห็นว่าคุณคือใคร แต่การจัดการสะท้อนให้เห็นถึงตำแหน่งนั้นๆ โดยลักษณะสำคัญของความเป็นผู้นำ หมายถึงความกล้าที่จะเปลี่ยนแปลง สร้างแรงจูงใจ สร้างแรงบันดาลใจ การมอบอำนาจ ส่งเสริมคนให้ประสบความสำเร็จ สร้างวิสัยทัศน์เพื่ออนาคต สร้างวัฒนธรรม โอบรับความเปลี่ยนแปลง

ขณะที่ลักษณะสำคัญของการจัดการหมายถึง การบริหาร การกำหนดเป้าหมาย การจัดโครงสร้างของทีม การวางแผน การจัดการ การแจกงาน การทำกลยุทธ์ให้บรรลุเป้าหมาย การแก้ปัญหา แต่ลักษณะร่วมสำคัญของทั้งผู้ที่มีความเป็นผู้นำและผู้จัดการก็คือ การสื่อสารที่เปิดกว้าง ความซื่อสัตย์ ความสร้างสรรค์ ความเห็นอกเห็นใจ การมองโลกในแง่ดี ฯลฯ

พนักงานขวัญและกำลังใจตกต่ำ บริษัทจัดการสมดุลไม่ได้

นอกจากประเด็นที่ว่ามา ก็ยังมีเรื่องขวัญกำลังใจที่ตกต่ำของเหล่าคนทำงานอเมริกันชนทั้งหลาย ผลสำรวจระบุว่า กว่าครึ่งของคนอเมริกัน ลาออกจากงานในรอบ 5 ปีที่ผ่านมาก็มาจากสาเหตุของวัฒนธรรมองค์กรด้วยเหมือนกัน ถือว่าเป็นเหตุผลหลักๆ เลยด้วยซ้ำที่ทำให้คนลาออก เมื่อพวกเขารู้สึกว่าความสัมพันธ์ระหว่างเขากับระดับผู้จัดการมันย่ำแย่ มีพนักงานเพียง 22% เท่านั้นที่ยังทำงานอยู่ต่อไปเพราะผู้จัดการ

คนทำงานชาวอเมริกันต่างตำหนิติติงบริษัทของพวกเขาที่จัดการสมดุลเรื่องภาระจากหน้าที่การงานและความรับผิดชอบในบ้าน พนักงานระบุว่าพวกเขาต้องหยุดกิจกรรมที่ต้องทำในบ้านลงเพราะมัวแต่พะวงกับงานเร่งด่วนจากออฟฟิศของพวกเขาเอง เกือบ 60% ของผู้ทำแบบสำรวจเสียใจที่พวกเขาต้องออกจากงานด้วยความเหนื่อยล้า หนึ่งในสามของคนทำงานตำหนิว่าวัฒนธรรมองค์กรทำให้พวกเขารู้สึกหงุดหงิดเมื่ออยู่บ้าน นอกจากนี้พนักงานหลายคนก็ไม่รู้สึกเกี่ยวพันกับภาระงานที่พวกเขาต้องทำ

หลายคนที่ทำงานระยะไกลหรือ remote work ก็รู้สึกว่าพวกเขาโดดเดี่ยว ไม่เชื่อมโยงกับงานที่ทำและยังมีความกังวลในมุมมองของผู้อื่นอีกว่า พวกเขาทำงานมากพอหรือยังในสายตาคนอื่น เกือบครึ่งหนึ่งของคนทำงานหรือ 44% ที่ทำงานทางไกลต่างรู้สึกว่าโดดเดี่ยวและไม่เชื่อมโยงกับการทำงานราว 43% ขณะเดียวกันผู้หญิงก็รู้สึกได้รับผลกระทบทางลบกับวัฒนธรรมองค์กรที่ย่ำแย่เมื่อเทียบกับคนทำงานที่เป็นผู้ชาย

Photo by Ant Rozetsky on Unsplash

นอกจากนี้ ผลสำรวจยังชี้ให้เห็นว่า วัฒนธรรมองค์กรที่มีทิศทางเชิงบวกจะช่วยทำให้พนักงานรู้สึกเกี่ยวพันกับงานที่ทำ อย่างไรก็ตาม กว่าครึ่งของพนักงานในระดับผู้จัดการและพนักงาน HR เห็นด้วยว่ามันเป็นเรื่องยากที่จะยังคงรักษาวัฒนธรรมองค์กรได้ในช่วงที่โรคระบาดหนักขนาดนี้ ซึ่งก็ถือว่าเป็นเรื่องที่สมเหตุสมผลเพราะเกือบ 2 ปีที่ผ่านมานั้นผู้นำองค์กรต่างๆ ต้องหันมาจัดการทั้งโควิดระบาด จัดการกับช่วงเปลี่ยนผ่านที่ผู้คนในออฟฟิศที่ต้องไปทำงานระยะไกล ทำงานจากบ้าน ไหนจะต้องเตรียมเทคโนโลยีให้พร้อมเพื่อให้ผู้คนทำงานเชื่อมโยง ตอบโจทย์องค์กรในสภาวะแวดล้อมใหม่ๆ ให้สำเร็จด้วย จึงทำให้น่าจะยังปรับวัฒนธรรมองค์กรให้สอดรับกับภาวะโรคระบาดได้อย่างไม่ลงตัวนัก

• การทำงานหลังยุคโควิด พนักงานขอลาออกดีกว่า ถ้าบริษัทไม่ให้อิสระกับการทำงาน 

ที่มา – Forbes, WGU

ติดตามข่าวสารจาก Brand Inside ได้จาก Facebook ของเรา

The post HR เกือบ 100% บอกองค์กรเราวัฒนธรรมดี แต่พนักงานส่วนใหญ่บอก ไม่จริง first appeared on Brand Inside.
from:https://brandinside.asia/survey-on-corporate-culture-during-pandemic/

เคล็ดลับบริหารคนจาก 3 บริษัทที่พนักงานมีความสุขติดอันดับโลก

ปฎิเสธไม่ได้เลยว่าบริษัทที่มีวัฒนธรรมองค์กรดีจะดึงดูดให้คนเก่งๆ อยากสมัครมาร่วมงาน และส่งผลให้ผลประกอบการเหนือกว่าคู่แข่งได้ในที่สุด 

เคล็ดลับบริหารคนจาก 3 บริษัทที่พนักงานมีความสุขติดอันดับโลก

Brand Inside ขอชวนคุณผู้อ่านมาเรียนรู้เคล็ดลับการเป็นองค์กรแห่งความสุข ผ่านกรณีศึกษาของ Zoom Microsoft และ Linkedln ซึ่งเป็น 3 องค์กรที่ติดอันดับของบริษัทที่พนักงานมีความสุขที่สุดในปี 2020 จากผลสำรวจของเว็บไซต์ Comparably 

Zoom

Eric Yuan ซีอีโอคนปัจจุบันทำอย่างไรให้ Zoom ขึ้นแท่นเป็นอันดับ 1 ขององค์กรที่พนักงานมีความสุขที่สุดในปี 2020 

Eric Yuan เชื่อว่าลูกค้าจะมีความสุขได้ก็ต่อเมื่อดูแลให้พนักงานมีความสุขในทุกๆ วันก่อน แล้วลูกค้าจะสัมผัสได้เองว่าบริการของบริษัทเรานั้นแตกต่างและโดดเด่นกว่าที่อื่นโดยสิ้นเชิง

วิธีคัดเลือกคนเข้าทำงานของบริษัทนี้ก็น่าสนใจ เพราะทางบริษัทไม่ได้คัดเลือกจากการดูว่าคนนั้นเคยทำงานในบริษัทใหญ่ๆ มาก่อนหรือเปล่า แต่จะมองว่าคนนั้นมีศักยภาพที่จะเติบโตในบริษัท Zoom หรือไม่แทน 

อีกสิ่งที่ขาดไม่ได้คือการให้พนักงานในบริษัทแนะนำคนรู้จักให้เข้ามาทำงานที่ Zoom หรือเรียกอีกอย่างว่าการรีเฟอร์นั่นเอง เพราะ Eric Yuan เชื่อว่าพนักงานในบริษัทจะแนะนำคนที่มีความสามารถและมีลักษณะนิสัยเหมาะสมกับบริษัทมาให้อย่างแน่นอน ซึ่งสิ่งที่เขามองหาในตัวพนักงานทุกคนก็คือการมีความมุ่งมั่นตั้งใจอยากประสบความสำเร็จ และความขยันในการศึกษาเรียนรู้เรื่องต่างๆ ด้วยตัวเอง

 

Microsoft

Microsoft ก็ติดอันดับ 3 ของบริษัทที่พนักงานมีความสุขที่สุดในปี 2020 เพราะ Satya Nadella ซีอีโอคนปัจจุบันทราบดีว่า พนักงานทุกคนต้องการรู้สึกว่าตัวเองสำคัญต่อบริษัท ซึ่งก็เคยมีผลสำรวจออกมาแล้วว่าคนส่วนใหญ่ลาออกจากบริษัทเพราะรู้สึกว่าตัวเองไม่สำคัญอีกต่อไป มากไปกว่าปัญหาเรื่องเงินเดือนหรือวันลาน้อยเสียอีก ดังนั้น ไม่ว่าเราจะเป็นผู้บริหาร เป็นหัวหน้าหรือเป็นพนักงานทั่วไปก็ตาม เราก็ควรให้ความสำคัญกับคนที่เราทำงานด้วยเสมอ 

นอกจากนั้น Microsoft ยังไม่สนับสนุนให้พนักงานทำงานล่วงเวลาวันละหลายชั่วโมงอีกด้วย เพราะทางบริษัทเชื่อว่าถ้าคนทำงานติดๆ กันหลายชั่วโมงจะส่งผลให้มีความสุขลดลง ที่สำคัญสิ่งที่บริษัทนี้ไม่เห็นด้วยที่สุดก็คือการเสียเวลาประชุมไปหลายชั่วโมงแต่ไม่ได้ผลลัพธ์อะไรกลับมาเท่าที่ควร

มีผลวิจัยออกมาแล้วว่าพนักงานที่ประชุมเฉลี่ย 27 ชั่วโมงต่อสัปดาห์จะไม่ค่อยมีความสุข ดังนั้น ที่ Microsoft จึงไม่มีวัฒนธรรมการทำงานแบบบางบริษัทที่ประชุมครั้งละ 20-30 คน แต่กลับมีคนพูดเสนอความคิดเห็นกันจริงๆ เพียง 2-3 คนเท่านั้น 

ดังนั้น ทาง Microsoft จึงสนับสนุนว่าพนักงานแต่ละคนไม่จำเป็นต้องเข้าร่วมทุกการประชุม แต่ให้เข้าแค่การประชุมที่สำคัญ แล้วหันมาโฟกัสกับงานของตัวเองแทนจะดีกว่า แต่หากจำเป็นจริงๆ ก็ขอให้จำกัดเวลาการประชุมและจำกัดจำนวนคนเท่าที่จะทำได้ ที่สำคัญ ทางบริษัทย้ำว่าเราไม่จำเป็นต้องกำหนดวันประชุมเป็นวันเดิมประจำทุกสัปดาห์ แต่ให้จัดประชุมแค่ตอนมีเรื่องที่ต้องมาระดมความคิดเห็นกันก็เพียงพอแล้ว

Linkedln

Linkedln บริษัทจัดหางานระดับโลกก็ติดอันดับ 17 ของบริษัทที่พนักงานมีความสุขที่สุดในปี 2020 เช่นเดียวกัน

Jeff Weiner ซีอีโอของ Linkedln เล่าว่า พนักงานที่บริษัทขยันทำงานกันมาก เพราะพวกเขารู้ดีว่างานที่ทำมีคุณค่าต่อสังคมอย่างไร ทำให้พวกเขามีความสุขในการมาทำงานแต่ละวัน และพวกเขาก็ชื่นชอบที่จะเฉลิมฉลองความก้าวหน้าและความสำเร็จต่างๆ ในระหว่างการทำงานด้วยเช่นกัน

ทุกๆ 2 สัปดาห์ Jeff Weiner จะมาพูดคุยกับพนักงานว่ามีอะไรเกิดขึ้นกับบริษัทบ้าง และเขาก็มักจะเล่าเรื่องราวต่างๆ ในแง่มุมที่พนักงานหลายคนอาจจะยังไม่เคยทราบ สิ่งนี้เองทำให้พนักงานรู้สึกเชื่อมั่นในผู้บริหาร และรู้สึกว่าตัวเองมีความเป็นเจ้าของในบริษัทนี้ด้วย

นอกจากนั้น ที่บริษัทยังมีกิจกรรมที่น่าสนใจคือวัน InDay ซึ่งในวันนั้นพนักงานทุกคนต้องรีบจัดการงานของตัวเองให้เสร็จแล้วมาทำกิจกรรมพัฒนาตัวเองร่วมกับคนอื่นๆ ในทีม ที่สำคัญพนักงานแต่ละฝ่ายจะต้องแข่งขันกันว่าทีมไหนได้เรียนรู้มากที่สุด 

ความสุขคือเป้าหมายขององค์กร

หลังจากได้เรียนรู้เคล็ดลับการเป็นองค์กรแห่งความสุขของทั้ง 3 บริษัทไปแล้ว Brand Inside ก็ขอชวนผู้อ่านทุกท่านมาเรียนรู้อีก 11 เคล็ดลับที่จะช่วยให้วัฒนธรรมองค์กรของเราก่อตัวเป็นองค์กรแห่งความสุขได้เช่นเดียวกัน

1. ความสุขคือเป้าหมายขององค์กร

แน่นอนว่าคนเราต้องเจอความเครียดระหว่างการทำงานบ้างอยู่แล้ว เราจึงไม่ควรคาดหวังให้พนักงานมีความสุขอยู่ตลอดเวลา แต่สิ่งที่ควรทำคือการอธิบายให้พนักงานเข้าใจว่าทุกงานที่ท้าทายและทุกปัญหาล้วนทำให้พวกเขาสามารถดึงจุดแข็งออกมาใช้และพัฒนาตัวเองให้เก่งขึ้นได้ในที่สุด

2. ความสุขเป็นสิ่งที่ส่งต่อกันได้

ผลวิจัยจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดระบุว่า ถ้าเราอยู่ใกล้พี่น้องหรือเพื่อนที่เป็นคนมีความสุขง่ายก็มีแนวโน้มว่าเราจะมีความสุขเพิ่มขึ้นถึง 42% เช่นเดียวกัน ถ้าคนส่วนใหญ่ในองค์กรยิ้มแย้มหรือมองโลกในแง่บวกอยู่เสมอ เพื่อนร่วมงานคนอื่นๆ ก็จะรู้สึกผ่อนคลาย กล้าพูดคุยปรึกษากัน ทำให้เกิดข้อผิดพลาดในการทำงานลงลงตามไปด้วย

3. รับคนที่มีความสุขง่ายเข้าทำงาน

ยิ่งบรรยากาศการทำงานเต็มไปด้วยความสุข องค์กรของเราก็จะยิ่งดึงดูดให้คนที่มีความสุขและมีความสามารถอยากมาร่วมงานด้วย ดังนั้น เวลาสัมภาษณ์รับคนเข้าทำงานเราก็ควรประเมินด้วยว่าอีกฝ่ายมีทักษะความสุขไหม เพราะถ้าเราให้ความสำคัญกับการคัดเลือกคนลักษณะนี้ คนในบริษัทของเราก็จะภูมิใจกับการมีเพื่อนร่วมงานที่ดี 

4. ถามเป้าหมายการพัฒนาตัวเองของพนักงานแต่ละคน

การถามพนักงานว่าในแต่ละปีหรือแต่ละเดือนเขาอยากพัฒนาตัวเองด้านการทำงานอย่างไรบ้างจะช่วยให้เราสนับสนุนทั้งเป้าหมายระยะสั้นและเป้าหมายระยะยาวของเขาได้ดีขึ้น ซึ่งเราสามารถเริ่มต้นพูดคุยเรื่องนี้ด้วยวิธีง่ายๆ คือให้พนักงานลองเล่าเป้าหมายด้านการทำงานที่อยากทำให้สำเร็จภายในสิ้นปีนี้มาสัก 3-4 ข้อ 

5. ชื่นชมพนักงานอย่างสม่ำเสมอ

ถ้าเราชมคนที่ตั้งใจทำงานบ่อยๆ เขาจะรู้สึกภูมิใจในตัวเองและอยากพัฒนาผลงานให้ดีขึ้นไปอีก เราสามารถชมเขาได้ทั้งระหว่างการประชุมและการพูดคุยแบบตัวต่อตัว สิ่งสำคัญคือเราควรชมพนักงานอย่างต่อเนื่องโดยไม่จำเป็นต้องรอให้ถึงโอกาสสำคัญอย่างการนัดพูดคุยช่วงกลางปีหรือท้ายปี

ให้ฟีดแบคกันอย่างสม่ำเสมอ

6. ให้ฟีดแบคกันอย่างสม่ำเสมอ

เราควรให้ฟีดแบคการทำงานกับพนักงานทั้งเรื่องที่เขาทำได้ดีอยู่แล้วและเรื่องที่เขาพัฒนาได้อีก รวมถึงควรเน้นย้ำเสมอว่างานของแต่ละคนสำคัญต่อองค์กรอย่างไร ที่สำคัญคืออย่าลืมจัดกิจกรรมให้ฟีดแบคกันอย่างเป็นประจำ เช่น เดือนละ 1 ครั้ง ซึ่งเราก็ควรเปิดโอกาสให้พนักงานถามคำถามต่างๆ ในกิจกรรมการให้ฟีดแบคด้วย

7. พูดคุยเรื่องชีวิตส่วนตัวกับพนักงานบ้าง

ผู้บริหารส่วนใหญ่มักจะไม่อยากก้าวก่ายหรือสอบถามเรื่องชีวิตส่วนตัวของพนักงาน อย่างไรก็ตาม การทำความรู้จักกันให้มากขึ้นนอกเหนือจากเรื่องงานนั้นจะช่วยส่งเสริมให้บรรยากาศการทำงานขององค์กรมีความสุขมากขึ้น ซึ่งเราสามารถเริ่มต้นทำสิ่งนี้ได้ง่ายๆ โดยตั้งเป้าหมายว่าในแต่ละวันหรือแต่ละอาทิตย์เราอยากรู้จักเรื่องราวชีวิตของพนักงานหรือเพื่อนร่วมงานคนไหนเพิ่มบ้าง เป็นต้น

8. อย่าลืมเรื่องเวิร์คไลฟ์บาลานซ์

องค์กรต่างๆ ควรให้ความสำคัญกับเวิร์คไลฟ์บาลานซ์ของพนักงานเป็นลำดับแรกๆ เช่น อาจจะให้พนักงานทำงานจากที่บ้านได้ทุกวันศุกร์หรืออาจจะให้วันลาไม่จำกัด เพราะเมื่อเราสนับสนุนให้ชีวิตส่วนตัวและชีวิตการทำงานของพนักงานมีความสมดุลกันแล้ว พนักงานก็จะมีแรงกายแรงใจพร้อมลุยกับงานมากขึ้น

ส่งเสริมให้พนักงานมีสุขภาพดี

9. ส่งเสริมให้พนักงานมีสุขภาพดี

เราสามารถสนับสนุนให้พนักงานมีสุขภาพดีได้ผ่านการจัดกิจกรรมต่างๆ ในบริษัท เช่น หาครูมาสอนโยคะหรือสอนนั่งสมาธิ ต่อรองส่วนลดสำหรับฟิตเนสที่อยู่ไม่ไกลจากบริษัทให้ จ้างพนักงานนวดหลังคอบ่าไหล่มาอาทิตย์ละครั้ง หรือจัดอาหารกลางวันเพื่อสุขภาพฟรี ถ้าเราทำได้แบบนี้พนักงานก็จะรู้สึกดีที่บริษัทให้ความสำคัญกับพวกเขามากๆ 

10. จัดกิจกรรมให้พนักงานสนิทกันมากขึ้น

ถ้าเราจัดกิจกรรมให้พนักงานใช้เวลาร่วมกันนอกเวลางาน พวกเขาก็จะสนิทกันและอยากมาทำงานด้วยกันมากขึ้น ซึ่งเราสามารถเริ่มต้นได้ง่ายๆ ด้วยการจัด Happy Hour ขึ้นมาเดือนละ 1 วันหรือแบบง่ายที่สุดคือจัดให้ครึ่งเช้าหรือครึ่งบ่ายของทุกวันศุกร์เป็น Happy Hour เป็นต้น

11. พูดคำว่าขอบคุณเสมอ

การพูดขอบคุณเพื่อนร่วมงานในเรื่องต่างๆ เสมอจะช่วยให้บรรยากาศการทำงานดีขึ้นอย่างเห็นได้ชัด โดยเราไม่จำเป็นต้องเสียเงินเลยสักบาทเดียว เราสามารถเริ่มต้นได้ง่ายๆ ด้วยการพูดขอบคุณอีกฝ่ายในเรื่องเล็กๆ น้อย เช่น ขอบคุณในความพยายามหรือความตั้งใจของเขา ขอบคุณที่เขาเป็นเพื่อนร่วมงานที่ดี และอื่นๆ อีกมากมาย เพราะเราสามารถขอบคุณได้ทุกเรื่อง ยิ่งคนขอบคุณกันมากเท่าไหร่ บรรยากาศการทำงานก็จะยิ่งดีมากขึ้นเท่านั้น

ที่มา : Inc, thefutureorganization, qualitance, insights, businessnewsdaily, snacknation, articulatemarketing, businessinsider, 15five

ติดตามข่าวสารจาก Brand Inside ได้จาก Facebook ของเรา

The post เคล็ดลับบริหารคนจาก 3 บริษัทที่พนักงานมีความสุขติดอันดับโลก first appeared on Brand Inside.
from:https://brandinside.asia/people-mangement-happy-workplace/

การทำงานตามสั่งกำลังตกยุค? วิถีองค์กรยุคใหม่คือการสอนให้คนคิดเป็นและมีอิสระในการทำงาน

วิถีปฏิบัติที่ทำสืบทอดต่อๆ กันมาอย่างยาวนานจนกลายเป็นวัฒนธรรมในองค์กรนั้น แต่ละองค์กรก็มีวัฒนธรรมแตกต่างกัน และยังถือเป็นปัจจัยสำคัญที่หล่อหลอมให้ผู้คนภายในองค์กรมีบุคลิก ไลฟ์สไตล์ วิธีคิด และวิธีปฏิบัติตัวต่อผู้อื่นที่แตกต่างกันด้วย

โควิดทำวิถีองค์กรเปลี่ยน จากเดิมที่เคยถูกบอสไล่จี้ กลายเป็นต้องสร้างความไว้วางใจระหว่างกันมากขึ้น

วัฒนธรรมองค์กรแบบเก่าหรือที่ถูกเรียกกันว่าเป็นการจัดการแบบ Old-School ในโลกที่ก้าวข้ามยุคโควิดมาแล้ว (ก้าวข้ามยุคโควิดมาแล้วในที่นี้ ไม่ได้หมายความว่าขจัดโควิดให้หมดไปได้ แต่หมายความว่าโลกได้ผ่านช่วงที่มีการระบาดของโควิดอย่างหนักหน่วง จนเข้าสู่ยุคแห่งการเรียนรู้ว่าจะใช้ชีวิตอยู่กับโควิดอย่างไร) การทำงานระยะไกล (Remote work) หรือการทำงานจากบ้าน (Work from home) จึงเริ่มกลายเป็นวิถีชีวิตที่คนเริ่มคุ้นชินมากขึ้น 

ถ้ามองย้อนกลับไปในช่วงที่เกิดโรคระบาดใหม่ๆ ในช่วงต้น เราจะเห็นว่า งานที่ไม่คาดคิดว่าจะสามารถหอบกลับมาทำที่บ้านได้ เช่น งานราชการที่มีเอกสารกองโตท่วมหัว จนไม่สามารถขยับบุคลากรไปไหนได้ เมื่อมีความเสี่ยงจากโรคระบาดเข้มข้นมากขึ้น ก็ทำให้คนและองค์กรรู้จักปรับตัวที่จะคิดหาวิธีทำงานจากบ้านจนได้ 

ดังนั้น งานออนไลน์ งานฟรีแลนซ์ จึงไม่ใช่วิถีเดิมๆ ที่มีแต่คนทำงานในรูปแบบเดิมๆ สามารถทำงานระยะไกลได้อีกต่อไป แต่งานประเภทอื่นก็เริ่มเรียนรู้ที่จะปรับตัวมากขึ้นด้วย 

ภาพจาก Shutterstock

เมื่อวิถีการทำงานทางไกลได้รับความนิยมมากขึ้น คนที่อยู่ภายในองค์กรจึงสามารถปรับตัวจากการทำงานที่ต้องอยู่ภายใต้การสอดส่องดูแลจากหัวหน้า บอส ผู้อำนวยการ หรือเหล่าผู้บังคับบัญชาได้มากขึ้น 

ด้วยเหตุนี้ วิธีคิดที่บุคลากรภายใต้หัวโขนระดับผู้จัดการขึ้นไป อาจจะไม่สามารถใช้ mindset เก่าๆ ในการควบคุมว่าพนักงานคนใดจะต้องทำงานแบบไหน ไม่ควรทำงานแบบใด คล้ายเด็กเล็กที่ต้องถูกควบคุมหรือสอดส่องตลอดเวลาอีกต่อไป วิธีคิดแบบนี้จะเริ่มเสื่อมถอยลงเรื่อยๆ ขณะเดียวกัน ความรับผิดชอบของพนักงานจะเพิ่มสูงขึ้นเพื่อแลกกับอิสรภาพจากการถูกสอดส่องของระดับผู้จัดการที่ค่อยๆ เลือนหายไป 

แน่นอนว่า วิถีการสอดส่องดูแลพนักงานที่มานั่งรวมตัวกันในออฟฟิศใดออฟฟิศหนึ่งเพื่อปฏิบัติหน้าที่ โดยมีผู้บังคับบัญชานั่งรวมหมู่ทำงานร่วมด้วยอาจจะเบาบางลง แต่โลกแห่งองค์กรก็ยังมีวิธีจัดการผู้คนแบบใหม่ นั่นคือ วิถีแห่งการรายงาน 

วิถีแห่งการรายงาน คือการสะท้อนความโปร่งใส สร้างความเสมอภาคระหว่างชนชั้นในองค์กรมากขึ้น

ความโปร่งใสจากการทำงานแต่ละหน้าที่ การเปิดเผยให้เห็นว่าแต่ละช่วงเวลา ของบุคลากรแต่ละคนว่าทำงานอะไรไปบ้าง รับหน้าที่ไหน มีงานเท่าไรที่ต้องจัดการอยู่ในมือ จะเป็นตัวช่วยที่ทำให้เกิดความเสมอภาคระหว่างผู้คนมากขึ้น ทั้งในแง่ของผู้ปฏิบัติงานที่ร่วมอยู่ในทีมเดียวกัน และยังสร้างความไว้วางใจให้แก่ผู้บังคับบัญชามากยิ่งขึ้นเพราะช่วยคลายความกังวล เมื่อรู้ว่าสมาชิกภายในองค์กรที่อยู่ภายในความดูแลยังรับผิดชอบหน้าที่ตามที่ได้รับมอบหมาย ไม่ต้องคอยชี้นิ้วตามสั่งแบบเดิมอีกต่อไป

แน่นอนว่า Flat hierarchy หรือการทำให้ระดับชนชั้นในองค์กรมีความเท่าเทียมกันมากขึ้น อาจเป็นสิ่งที่หลายคนฝันใฝ่และคาดหวังจะให้เป็นไปตามนั้น ในโลกแห่งความเป็นจริงก็มีองค์กรที่ไร้บอส ไม่มีการทำงานตามสั่ง ไม่ต้องรายงานกันและกันว่าแต่ละคนทำงานหรือรับผิดชอบอะไรอยู่บ้าง เช่น บริษัทที่พัฒนาเกมคอมพิวเตอร์อย่าง บริษัท Valve หรือวาล์วคอร์ปอเรชัน ก็เคยมีข้อมูลรั่วไหลว่า องค์กรวาล์วมีวัฒนธรรม “no boss” อยู่จริง 

ภาพจาก Unsplash โดย Brooke Cagle

หลังจากนั้นไม่นานก็ปรากฎว่า วัฒนธรรมดังกล่าวในบริษัทวาล์วฯ ได้เลือนหายไปแล้ว องค์กรไร้บอส เป็นเพียงความกลวงเปล่า ลวงหลอก ไม่มีอยู่จริง แต่กลับมีวัฒนธรรมจัดการคนที่ซับซ้อนกว่านั้นและมีการออกมาเปิดโปงข้อมูลที่สะท้อนภาพชัดเจนขึ้น เช่น แนวคิดของการเป็นส่วนหนึ่งหรือใกล้ชิดกับผู้มีอำนาจในการตัดสินใจมากที่สุด เพียงเพื่อให้ตัวเองได้มีอำนาจในการตัดสินใจมากขึ้น แน่นอนว่า กรณีนี้เข้าข่ายระบบอุปถัมภ์ซึ่งเป็นวัฒนธรรมที่คนไทยค่อนข้างคุ้นชินเช่นกัน

คนในวาล์วคอร์ปอเรชันเล่าว่า แม้ว่าจะมีผู้คนในองค์กรพยายามทุ่มเททำงานอย่างหนัก อุทิศตนอย่างแสนสาหัสเพียงใด หรือมี productivity ในการทำงานมากเพียงใด ถ้าเพียงแค่มีบุคคลใกล้ชิดผู้มีอำนาจในการตัดสินใจในองค์กรไม่พอใจในตัวบุคลากรนั้นๆ ก็สามารถกระเด็นหลุดจากตำแหน่งได้ หรือกีดขวางการทำงานได้ หรือมีการตัดสินใจที่มีทิศทางโน้มเอียงไปให้กับผู้ที่มีอำนาจใกล้ชิดกว่า เป็นต้น

นี่ก็เป็นอีกภาพหนึ่งที่คนในองค์กรวาล์วฯ สะท้อนให้เห็นอีกวัฒนธรรมหนึ่งในองค์กรที่หากจะพูดให้เข้าใจง่ายที่สุดในภาษาที่เราคุ้นเคยกันดี ก็คือการเมืองภายในองค์กรนั่นเอง เป็นการแบ่งฝัก แบ่งฝ่าย ทั้งเพื่อให้ได้มาซึ่งผลประโยชน์หรืออำนาจไม่ว่าทางใดก็ทางหนึ่งที่จะพ่วงมากับความสนิทชิดเชื้อดังกล่าวทั้งผู้ให้การอุปถัมภ์และผู้ได้รับความค้ำจุนนั้นๆ  

ดังนั้น จึงอาจกล่าวได้ว่า หนทางที่จะช่วยบรรเทาโรคการเมืองภายในองค์กร โรค Bossy ที่มีเจ้านายจุกจิกจู้จี้คอยตามเป็นเงาทุกย่างก้าวที่คนทำงานต้องพบเจอก็คือ การทำตัวเองให้โปร่งใส ตรวจสอบได้ รายงานทุกความคืบหน้าของผลจากการปฏิบัติหน้าที่และเผยให้เห็นความรับผิดชอบที่มีอยู่จริง ก็จะช่วยเป็นกำแพงป้องกันให้บุคลากรทำงานได้อย่างไม่ต้องมีใครข้องใจ ติดใจสงสัยในความรับผิดชอบ และยังทำให้เกิดความเสมอภาคระหว่างชนชั้นในองค์กรมากขึ้นด้วย

ขณะเดียวกัน เมื่อบรรดาผู้บังคับบัญชาเห็นว่ามีการทำงานที่หลงทิศหลงทางอยู่บ้าง ก็เพียงแต่ชี้แนะ ไกด์แนวทางแก่พนักงานก็จะช่วยป้องกันความพร่าเลือนจากความไม่รู้ และความไม่เข้าใจทิศทางการทำงานได้บ้างไม่มากก็น้อย ในแง่นี้ ถ้าเพียงแต่เริ่มทำงานถูกทางกันตั้งแต่เริ่มต้น หรืออาจจะมีสับสนบ้างในกลางทาง ก็จะช่วยให้องค์กรทำงานเป็นไปตามนโยบายและเป้าหมายที่กำหนดไว้ได้มากขึ้น 

นอกจากนี้ ความอิสระจากการทำงานก็ถือเป็นปัจจัยสำคัญที่จะช่วยผลักดันให้คนสร้างสรรค์ผลงานที่ฉีกแนวไปจากทิศทางขององค์กรในแบบเดิมมากขึ้นเช่นกัน 

อย่างไรก็ตาม นี่เป็นเพียงเทรนด์ส่วนหนึ่งในการทำงานเท่านั้น แต่ในงาน Brand Inside Forum 2020: New Workforce “ทิศทางการทำงานในอนาคต ตอบโจทย์คนทุกเจเนอเรชั่น” ที่กำลังจัดขึ้นในวันที่ 2 พฤศจิกายน 2563 เวลา 09.00 – 16.00 น. ที่สามย่าน มิตรทาวน์ ฮอลล์ (mrt สามย่าน) ยังมีอีกหลากเรื่องราวเกี่ยวกับคน องค์กร และงานที่สามารถเรียนรู้ได้

สามารถซื้อบัตรผ่าน Event Pop ได้ที่ >> http://go.eventpop.me/Brandinsideforum2020 หรือสอบถามข้อมูลเพิ่มเติมได้ที่อีเมล: forum@brandinside.asia

ที่มา – The Next Web, Forbes, The Guardian 

ติดตามข่าวสารจาก Brand Inside ได้จาก Facebook ของเรา

from:https://brandinside.asia/why-flat-hierarchy-matter-for-company-culture/

วัฒนธรรมองค์กร เบื้องหลังความสำเร็จแบบ Alibaba: ตั้งเป้าหมาย-แบ่งงานให้เหมาะสมกับคน

ถ้าพูดถึงธุรกิจ e-Commerce ที่มีขนาดใหญ่ที่สุดแห่งหนึ่งในโลกคงหนีไม่พ้น Alibaba ยักษ์ใหญ่ e-Commerce จากประเทศจีน ที่มีมูลค่าบริษัทกว่า 6.79 แสนล้านดอลลาร์สหรัฐ หรือประมาณ 21.11 ล้านล้านบาท และมีพนักงานกว่า 120,000 คน ทั่วโลก

Alibaba ภาพจาก Shutterstock

ย้อนกลับไปเมื่อปี 1999 ซึ่งเป็นปีที่ Alibaba ก่อตั้งขึ้น ในตอนแรก Alibaba ทำธุรกิจ e-Commerce โดยจับกลุ่มไปที่ลูกค้าองค์กร-องค์กรเท่านั้น แต่ในปัจจุบัน Alibaba กลายเป็นบริษัทที่ให้บริการอย่างครบวงจร ทั้ง e-Commerce ระบบการชำระเงิน ความบันเทิง และ Cloud Computing คำถามที่เกิดขึ้นคือบริษัทใหญ่ๆ อย่าง Alibaba มีวิธีการทำงานอย่างไร จึงสามารถเติบโตจนกลายเป็นบริษัทที่มีขนาดใหญ่ขนาดนี้ได้ในปัจจุบัน

Joe Tsai หนึ่งในผู้ร่วมก่อตั้ง Alibaba ได้เปิดเผยถึงวิธีการทำงานที่ทำให้ Alibaba กลายเป็นบริษัทที่มีมูลค่ามหาศาลในปัจจุบัน โดยเน้นย้ำไปที่วัฒนธรรมองค์กร 3 ประการ ที่ทุกคนต้องยึดถือ

วัฒนธรรมองค์กร ที่ทุกคนต้องยึดถือร่วมกัน

Joe Tsai เล่าว่า วัฒนธรรมที่ทุกคนใน Alibaba ต้องมีร่วมกัน สิ่งแรกคือ Mission หรือพันธกิจ หรือเป้าหมายระยะกลางที่พนักงานจะต้องมีร่วมกัน เป็นเหตุผลของการมีอยู่ของบริษัท ไม่ใช่คิดถึงแต่เป้าหมายเพื่อสร้างผลกำไรเพียงอย่างเดียว ซึ่งพันธกิจที่ Alibaba ยึดถือตั้งแต่แรกคือ “ทำให้การทำธุรกิจกลายเป็นเรื่องง่ายๆ ไม่ว่าจะอยู่ที่ไหนในโลกก็ตาม”

เมื่อมี Mission หรือเป้าหมายแล้ว คนในองค์กรจำเป็นต้องมี Vision หรือวิสัยทัศน์ ที่จะนำองค์กรไปสู่เป้าหมายในอนาคตได้ โดยอาจเป็นเป้าหมายในระยะยาว 5-10 ปี เป็นเป้าหมายที่ใหญ่กว่า Mission

และอย่างสุดท้ายคือ Value หรือคุณค่าที่คนในองค์กรยึดถือ ทั้งชีวิตการทำงาน และชีวิตส่วนตัวนอกพื้นที่การทำงานในบริษัท

สำนักงานของ Alibaba ภาพจาก alibabagroup.com

จ้างคนที่เหมาะสมเข้ามาทำงาน

ในยุคแรกๆ ของการก่อตั้ง Alibaba มีผู้ร่วมก่อตั้ง และพนักงานรวมกันทั้งบริษัทเพียง 18 คนเท่านั้น แน่นอนว่า การสร้างวัฒนธรรมองค์กรให้พนักงานทุกคนยึดถือร่วมกันเป็นสิ่งที่ได้ง่าย เมื่อรับพนักงานใหม่เข้ามา ก็ใช้ความพยายามในการเผยแพร่อุดมการไปให้พนักงานใหม่ แต่เมื่อบริษัทมีขนาดใหญ่ขึ้น จนมีพนักงาน 120,000 คนทั่วโลกเหมือนในปัจจุบัน การคัดเลือกพนักงานที่เหมาะกับบริษัท จึงกลายเป็นปัจจัยสำคัญ

Joe Tsai เล่าว่า การใช้เวลาเพื่อคัดเลือกคนที่เหมาะสมเป็นความท้าทาย มีความสำคัญกับองค์กรที่กำลังเติบโตขึ้น การคัดเลือกคนที่มีทัศนคติที่ดีเป็นเหมือนรางวัลขององค์กร เพราะคน จะกลายเป็นสิ่งที่สร้างพัฒนาการ และสร้างมูลค่าให้กับองค์กรเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ ทุกปี

หนึ่งในลักษณะที่พนักงานแต่ละคนของ Alibaba ต้องมีคือ พลังบวก เพราะคงไม่ดีแน่ถ้าในองค์กรมีคนที่ชอบปล่อยพลังงานในด้านลบ ซึ่งแน่นอนว่าพลังงานในด้านลบจะส่งผลกระทบต่อเพื่อนร่วมงานคนอื่นๆ ตรงกันข้ามกับคนที่มีพลังบวก ที่จะส่งพลังกระตุ้น และสร้างแรงบันดาลใจให้เพื่อนร่วมงาน

แบ่งหน้าที่ แบ่งงาน ให้เหมาะสมกับคน

นอกจากการคัดเลือกคนที่มีความเหมาะสมเข้ามาทำงานกับองค์กรแล้ว อีกสิ่งที่มีความสำคัญคือ การแบ่งภาระงานให้ถูกคน เหมาะสมกับความสามารถของพนักงานแต่ละคน (Put the right man on the right job) ผู้นำที่ดีควรรู้ความสามารถของลูกน้อง ด้วยการมอบหมายงานที่เหมาะสม เพื่อดึงความสามารถและความเชี่ยวชาญของพนักงานแต่ละคนออกมา

ที่มา – cnbc

ติดตามข่าวสารจาก Brand Inside ได้จาก Facebook ของเรา

from:https://brandinside.asia/three-type-of-alibaba-success-work-culture/

รู้จักปรัชญา Day 1 เคล็ดลับที่ทำให้ Amazon กลายเป็นบริษัทยักษ์ใหญ่ของโลก

Amazon ถือเป็นหนึ่งในบริษัทยักษ์ใหญ่ที่สุดในโลก และมีอิทธิพลต่อวงการค้าปลีกอย่างมหาศาล ส่วนผู้ก่อตั้ง Jeff Bezos ก็ถือเป็นมหาเศรษฐีอันดับหนึ่งของโลกในปัจจุบัน

แต่กว่าจะมาเป็นวันนี้ Amazon และ Jeff Bezos ผ่านอะไรมายาวนาน นับตั้งแต่การก่อตั้งบริษัทในปี 1995 หรือเมื่อ 25 ปีทแล้ว สิ่งที่น่าสนใจคือมุมมองของ Bezos นับตั้งแต่วันก่อตั้งบริษัทจนถึงวันนี้ยังเป็นเหมือนเดิม คือทุกวันคือวันเริ่มต้น (Day 1) และนี่อาจเป็นคำตอบ เป็นสูตรลับว่าทำไม Amazon ถึงประสบความสำเร็จขนาดนี้

Day 1 คือจิตวิญญาณของ Amazon ตั้งแต่ปี 1997

คำว่า Day 1 เปรียบได้กับ “สโลแกน” ภายในบริษัทของ Amazon เลยก็ว่าได้ (เทียบได้กับ “Don’t be evil” ของกูเกิล หรือ “Move fast and break things” ของเฟซบุ๊ก)

บล็อกอย่างเป็นทางการของ Amazon ชื่อว่า Day One และตัวของ Bezos ก็นั่งทำงานอยู่ที่ตึกชื่อ “Day 1” ซึ่งเป็นสำนักงานใหญ่ของ Amazon ที่เมืองซีแอทเทิล (Amazon ย้ายสำนักงานหลายครั้ง แต่ทุกแห่งที่ย้ายไป ชื่อตึก Day 1 จะย้ายตาม Bezos ไปด้วยเสมอ)

สำนักงานใหญ่ของ Amazon ในปัจจุบันที่เมืองซีแอทเทิล อาคาร Day 1 คือตึกสูงข้างทรงกลม – ภาพจาก Amazon

Bezos เริ่มใช้คำว่า Day 1 ครั้งแรกใน จดหมายถึงผู้ถือหุ้นในรายงานประจำปี 1997 ซึ่งยังถือเป็นช่วงเริ่มต้นของบริษัท และ Amazon ยังมีลูกค้าอีคอมเมิร์ซเพียง 1.5 ล้านราย (รายได้ไม่ถึง 150 ล้านดอลลาร์) แต่ Bezos บอกว่านี่เป็นเพียง Day 1 ของยุคอินเทอร์เน็ตเท่านั้น เส้นทางเบื้องหน้ายังอีกยาวไกล เขาขอให้ผู้ถือหุ้นอดทน รอดูเขาและพนักงานของ Amazon เล่นเกมยาว

Amazon.com passed many milestones in 1997: by year-end, we had served more than 1.5 million customers, yielding 838% revenue growth to $147.8 million, and extended our market leadership despite aggressive competitive entry.

But this is Day 1 for the Internet and, if we execute well, for Amazon.com. Today, online commerce saves customers money and precious time. Tomorrow, through personalization, online commerce will accelerate the very process of discovery. Amazon.com uses the Internet to create real value for its customers and, by doing so, hopes to create an enduring franchise, even in established and large markets.

ทุกวันคือวันแรก (Day 1) ถ้าเข้าสู่วันที่สอง (Day 2) คือขาลง

หลังจากนั้น Bezos ก็ใช้คำว่า Day 1 ต่อเนื่องมาตลอดในรายงานประจำปีแทบทุกปี จนกลายเป็นสัญลักษณ์ของบริษัท และ Bezos ก็มักได้รับคำถามจากพนักงานว่า เราจะมีวันที่ก้าวเข้าสู่ Day 2 กันบ้างไหม

Bezos ตอบเรื่องนี้ในจดหมายประจำปี 2016 ว่าเขาได้รับคำถามนี้อยู่บ่อยๆ คำตอบของเขาคือเราจะไม่มีวันไปสู่ Day 2 เพราะทุกวันของ Amazon คือ Day 1 ที่ต้องคิดแบบสตาร์ตอัพ คิดแบบคนเพิ่งเริ่มต้นอยู่เสมอ หากเราเริ่มเข้าสู่ Day 2 ถือเป็นจุดเปลี่ยนที่แปลว่าบริษัทจะเริ่มเข้าสู่ช่วง “ขาลง” แล้ว

“Jeff, what does Day 2 look like?”

That’s a question I just got at our most recent all-hands meeting. I’ve been reminding people that it’s Day 1 for a couple of decades. I work in an Amazon building named Day 1, and when I moved buildings, I took the name with me. I spend time thinking about this topic.

“Day 2 is stasis. Followed by irrelevance. Followed by excruciating, painful decline. Followed by death. And that is why it is always Day 1.”

To be sure, this kind of decline would happen in extreme slow motion. An established company might harvest Day 2 for decades, but the final result would still come.

ภาพจาก Amazon Web Services (ประเทศไทย)

ทำอย่างไรให้ไม่เป็นบริษัท Day 2

Bezos บอกว่าเขานั่งคิดอยู่เสมอว่า ทำอย่างไรจะป้องกันไม่ให้ Amazon เข้าสู่ยุค Day 2 ได้ เรื่องนี้ไม่มีคำตอบที่ตายตัว แต่แนวทางของเขามี 4 ข้อ คือ

• True Customer Obsession ใส่ใจลูกค้าอย่างจริงจังที่สุด เพราะลูกค้าคือคนสำคัญที่สุดของบริษัท ถ้าบริษัทฟังลูกค้าอยู่เสมอ พยายามหาสิ่งที่ตรงใจลูกค้าที่สุดอยู่ตลอดเวลา ก็จะรักษาการเป็น Day 1 ไว้ได้
• Resist Proxies เมื่อบริษัทใหญ่ขึ้นก็ต้องมีขั้นตอน กระบวนการ ตัวแทน ตัวกลาง (ซึ่งเขาเรียกรวมๆ ว่า proxy) ที่เสียเวลาจัดการ สิ้นเปลืองพลังงานโดยใช่เหตุ ซึ่งพนักงานของ Amazon ควรลดขั้นตอนหรือตัวกลางเหล่านี้ แล้วเข้าไปสัมผัสกับลูกค้าโดยตรง
• Embrace External Trends ปัจจัยภายนอกย่อมมีผลต่อธุรกิจของ Amazon อยู่เสมอ องค์กรใหญ่ๆ มักเรียนรู้ว่ามีเทรนด์ใหม่ๆ เกิดขึ้น แต่ปรับตัวเข้ากับมันได้ยาก (เช่น เทคโนโลยี AI) ซึ่ง Amazon พร้อมรับเรื่องนี้มาตั้งแต่แรก และนำ AI มาใช้ในทุกส่วนธุรกิจ ทั้งที่มองเห็นได้ง่าย (ร้าน Amazon Go) และมองเห็นได้ยาก (อัลกอริทึมพยากรณ์ความต้องการสินค้า)
• High-Velocity Decision Making Bezos บอกว่าบริษัท Day 2 มีการตัดสินใจทางธุรกิจที่มีคุณภาพ แต่ช้า ใช้เวลานานกว่าจะตัดสินใจได้ หากยังต้องการเป็นบริษัท Day 1 ต่อไป จำเป็นต้อง ตัดสินใจให้ดี (high-quality) และ ตัดสินใจให้เร็ว (high-velocity) ไปพร้อมกัน

สำหรับรายละเอียดเรื่องวัฒนธรรมองค์กรของ Amazon สามารถอ่านได้จากบทความ วัฒนธรรมองค์กรแบบ Amazon ทำไมถึงสร้างนวัตกรรมได้ต่อเนื่อง 25 ปี

---

Brand Inside จัดงานสัมมนา Brand Inside Forum 2020: New Workforce ว่าด้วยเรื่องวัฒนธรรมองค์กรสมัยใหม่ และการจัดการ “คน” ขององค์กรรุ่นใหม่ๆ ในวันที่ 7 เมษายน 2563 โดยมีผู้บริหารด้านทรัพยากรมนุษย์จาก SCB, AIS, dtac, กลุ่มเซ็นทรัล, SCG, Sea Group, SEAC, Gallup ร่วมถ่ายทอดประสบการณ์

รายละเอียดดูได้จาก http://go.eventpop.me/Brandinsideforum2020

ติดตามข่าวสารจาก Brand Inside ได้จาก Facebook ของเรา

from:https://brandinside.asia/amazon-day-one/

วัฒนธรรมองค์กรแบบ Amazon ทำไมถึงสร้างนวัตกรรมได้ต่อเนื่อง 25 ปี

ภาพจาก Amazon Web Services ประเทศไทย

มาถึงวันนี้คงไม่มีใครไม่รู้จัก Amazon ในฐานะหนึ่งบริษัทที่มีมูลค่าสูงที่สุดในโลก (มูลค่าตามราคาหุ้น ณ ปัจจุบัน อยู่อันดับ 2 ของโลก รองจาก Microsoft)

Amazon ก่อตั้งโดย Jeff Bezos อดีตนักการเงินจากวอลล์สตรีทในปี 1994 ปัจจุบันมีอายุได้ 25 ปีแล้ว บริษัทเริ่มต้นจากการขายหนังสือออนไลน์ และพัฒนาตัวเองจนกลายมาเป็นบริษัทอีคอมเมิร์ซที่ใหญ่ที่สุดในโลก

ตลอด 25 ปีที่ผ่านมา Amazon สร้างนวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง ทั้งที่ผู้บริโภคมองเห็น (เช่น หน้าเว็บที่ใช้งานง่าย, บริการสมาชิกพรีเมียม Amazon Prime, ผู้ช่วยอัจฉริยะ Amazon Alexa, บริการคลาวด์ที่ใหญ่ที่สุดในโลกอย่าง AWS, ร้านค้าปลีกไฮเทค Amazon Go) และที่ผู้บริโภคมองไม่เห็น (เช่น ระบบแนะนำสินค้าที่ผู้บริโภคน่าจะสนใจ, การปรับปรุงประสิทธิภาพของโกดังสินค้าให้ต้นทุนต่ำ ส่งของได้เร็วกว่าคู่แข่ง)

Jeff Bezos ภาพจาก Amazon

คำถามที่น่าสนใจจึงเป็นว่า เพราะเหตุใด Amazon จึงสามารถผลิตนวัตกรรมออกสู่ตลาดได้ตลอดเวลา คำตอบคงเป็นเรื่องวัฒนธรรมองค์กรที่เน้นการสร้าง “นวัตกรรม” อยู่ใน DNA ของบริษัทตั้งแต่วันแรก

ดร.ชวพล จริยาวิโรจน์ ผู้จัดการประจำประเทศไทย บริษัท อะเมซอน เว็บ เซอร์วิสเซส (ประเทศไทย) จำกัด ได้เล่าเรื่องวัฒนธรรมองค์กรของ Amazon ในโอกาสเปิดบ้านสำนักงานใหม่ของ AWS Thailand ที่ตึกสิงห์คอมเพล็กซ์ ถ.เพชรบุรี ว่านวัตกรรมของ Amazon เกิดจากการปลูกฝังของผู้ก่อตั้ง Jeff Bezos โดยตรง

มุมมองของ Bezos มองว่าถึงแม้ Amazon เปิดมานาน 25 ปี แต่ถ้ามองภาพรวมระยะยาวในระดับเป็นร้อยปีแล้ว เรายังอยู่ในยุคเริ่มต้นของอินเทอร์เน็ตเท่านั้น เขาจึงใช้คำว่า “Day 1” ในจดหมายประจำปีถึงผู้ถือหุ้น เพื่อตอกย้ำให้พนักงานรับรู้ว่า Amazon ยังอยู่ในช่วงเริ่มต้นตลอดเวลา และจะไม่มีวันเปลี่ยนไปเป็น Day 2 หรือบริษัทขนาดใหญ่ที่เต็มไปด้วยกระบวนการเทอะทะมากมาย ที่ไม่ก่อประโยชน์ให้ใครเลย

ดร.ชวพล จริยาวิโรจน์ ผู้จัดการประจำประเทศไทย Amazon Web Services (AWS)

ให้ค่าลูกค้าคือที่หนึ่ง ลูกค้าไม่เคยผิด

ในมุมของคนทั่วไป อาจมองว่า Amazon เป็นบริษัท “ค้าปลีก” แต่ถ้าให้นิยามตัวเอง Amazon กำหนดภารกิจของบริษัทไว้สั้นๆ แค่เพียงว่า “We want to be earth’s most customer centric company” หรือเราจะเป็นบริษัทที่ให้ลูกค้าเป็นศูนย์กลางมากที่สุดในโลกเพียงเท่านั้น ไม่กำหนดตายตัวว่าจะต้องอยู่ในธุรกิจค้าปลีกหรือธุรกิจอื่นใด

Bezos ย้ำตลอดเวลาว่าวิธีการทำงานของ Amazon จะให้ค่าลูกค้าเป็นอันดับหนึ่ง มีความคลั่งไคล้ในตัวลูกค้า (customer obsession) อย่างยิ่งยวด

ตัวอย่างวิธีการทำงานภายใน Amazon จะมีกระบวนการที่เรียกว่า Working Backward หรือการทำงานย้อนกลับหลัง บริษัททั่วไปเมื่อต้องการออกผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ จะทำงานโดยมุ่งไปข้างหน้า ได้แก่การค้นหาไอเดียที่คิดว่าน่าจะเหมาะสม พัฒนาจนออกเป็นผลิตภัณฑ์ ทดสอบกับตลาด และแถลงข่าวเปิดตัว พร้อมแจกเอกสาร press release ต่อนักข่าวว่าผลิตภัณฑ์ของตัวเองดีอย่างไรบ้าง

แต่กระบวนการทำงานของ Amazon จะเริ่มจากการเขียน press release จำลองสถานการณ์ในวันที่เปิดตัวผลิตภัณฑ์จริงๆ ก่อนว่า สิ่งที่ Amazon นำเสนอต่อสื่อ (เพื่อถ่ายทอดไปยังลูกค้า) มีข้อดีอย่างไร แก้ปัญหาให้ลูกค้าอย่างไรบ้าง เมื่อได้ภาพฝันนั้นแล้ว จะนำกลับมาคิดกระบวนการถอยกลับมาเรื่อยๆ เพื่อค้นหาเส้นทางว่าทำอย่างไรถึงจะไปยังผลลัพธ์ที่ฝันไว้ได้ วิธีการนี้จะช่วยให้องค์กรไม่หลงทิศไประหว่างกระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ และยังรักษาความต้องการของลูกค้าได้ตลอดเวลา

อีกวัฒนธรรมหนึ่งใน Amazon คือ “Red Chair” หรือเก้าอี้สีแดง ที่ตั้งไว้ในห้องประชุมโดยไม่มีคนนั่ง เก้าอี้ตัวนี้เป็นตัวแทนของคนที่สำคัญที่สุดของบริษัทนั่นคือ “ลูกค้า” เมื่อใดก็ตามที่พนักงานเกิดการถกเถียง และไม่สามารถหาข้อสรุปได้ ก็จะมองไปยังเก้าอี้ตัวนี้เพื่อประเมินว่า ถ้าเป็นลูกค้าจะตัดสินใจอย่างไร และตัดสินใจไปตามแนวทางนั้น

ภาพจาก Amazon Web Services (ประเทศไทย)

จงอดทน เล่นเกมระยะยาว

กฎข้อสำคัญอีกประการของ Amazon ที่ Bezos ตั้งเอาไว้ คือ “Be Patient” หรืออดทนเพื่อเป้าหมายในระยะยาว หลายเรื่องที่ Amazon คิดค้นขึ้นมา ไม่ประสบความสำเร็จในทันที แต่เมื่อระยะเวลาผ่านไป มันก็ถูกพิสูจน์แล้วว่าเป็นสิ่งที่ถูกต้องเหมาะสม

ตัวอย่างความอดทนของ Amazon มีอยู่มากมาย เรื่องที่สำคัญคือบริการคลาวด์ Amazon Web Services (AWS) ซึ่งเป็นบริการคลาวด์ที่ใหญ่ที่สุดในโลก เกิดจากความต้องการของบริษัทแม่ Amazon ฝั่งอีคอมเมิร์ซเอง ที่ต้องการปรับปรุงระบบไอทีของตัวเองให้ทันสมัย เอื้อให้เกิดนวัตกรรมของโลกอีคอมเมิร์ซได้อย่างรวดเร็ว พนักงานของ Amazon ที่มีไอเดียใหม่ๆ สามารถปรับเปลี่ยนระบบไอทีภายในได้ตามต้องการ เพื่อให้ธุรกิจก้าวได้รวดเร็วขึ้น ไม่ไปติดคอขวดที่ฝ่ายไอที

เมื่อ Amazon ประสบความสำเร็จในการสร้างนวัตกรรมในฝั่งคอมเมิร์ซแล้ว ก็เกิดไอเดียขึ้นว่า ทุกบริษัทน่าจะต้องการระบบไอทีภายในที่ยืดหยุ่นและปรับเปลี่ยนได้ตลอดเวลาเช่นกัน

ในปี 2006 Jeff Bezos จึงเปิดตัว Amazon Web Services ต่อสาธารณะ ซึ่งในตอนนั้นบริการลักษณะนี้ยังไม่เป็นที่รู้จักมากนัก และนักลงทุนในวอลล์สตรีทก็ตั้งคำถามกับ Amazon ว่าทำไมถึงแยกไปทำธุรกิจด้านไอทีองค์กร ที่ไม่มีความเกี่ยวข้องกับธุรกิจหลักด้านคอมเมิร์ซเลย

แต่มาถึงปัจจุบันนี้ ไม่มีใครตั้งคำถามต่อ AWS อีกแล้ว เพราะ AWS คือบริการคลาวด์อันดับหนึ่งของโลกแบบทิ้งห่างคู่แข่ง และมีรายได้เฉพาะฝั่ง AWS ถึงปีละ 3.3 หมื่นล้านดอลลาร์ (ประมาณ 1 ล้านล้านบาท) และมีกำไรมหาศาล กลายเป็นแหล่งรายได้สำคัญที่ใช้หล่อเลี้ยงองค์กร เพราะฝั่งคอมเมิร์ซของ Amazon ยอมขาดทุนตลอดเวลา

วัฒนธรรมองค์กรข้อหนึ่งที่ Bezos เขียนไว้คือ It’s about having a long-term horizon and being tenacious, but also being flexible enough to ultimately accomplish the long-term vision หรือจงมองเป้าหมายในระยะยาว และมั่นคงกับมัน แต่ยืดหยุ่นได้ในรายละเอียดระหว่างทาง เพื่อไปให้ถึงจุดหมายนั้นให้ได้

ภาพจาก Amazon.com

ทีมงานขนาดเล็ก คล่องตัว กล้าล้มเหลว

มาถึงยุคสมัยนี้ แนวคิดเรื่องการสร้างทีมขนาดเล็กที่ทำงานคล่องตัว ตามแนวทาง agile กลายเป็นเรื่องปกติไปแล้ว แต่แนวคิดเรื่องทีมขนาดเล็ก ถือว่ามีต้นกำเนิดมาจาก Amazon ด้วยเช่นกัน

Amazon มีชื่อเสียงมายาวนานเรื่อง Two-Pizza Team ที่เกิดจากมุมมองของ Bezos ว่าการสร้างทีมที่มีคนเยอะเกินไปจะใหญ่เทอะทะ ประชุมกันจะมีคนที่ไม่เกี่ยวข้องมากเกินไป เสียเวลาและทรัพยากรโดยเปล่าประโยชน์

ไอเดียของ Bezos จึงมองว่าทีมที่มีขนาดเหมาะสม ต้องอยู่ในขอบเขตที่สั่งพิซซ่ามา 2 ถาดแล้วเลี้ยงได้ครบทั้งทีม หรือประมาณ 4-10 คนเท่านั้น แนวทาง Two-Pizza Team ของ Bezos ถือว่ามีชื่อเสียงในวงการไอที และขยายมายังโลกธุรกิจอื่นๆ ในปัจจุบัน

เป้าหมายของการกำหนดขนาดทีม คือต้องการให้ทีมโฟกัสกับงานหลักเพียงเรื่องเดียว (single-threaded focus) และทีมงานรู้สึกเป็นเจ้าของผลิตภัณฑ์ มีอิสระในการดำเนินงาน (self-directed and autonomous) เพื่อให้เกิดนวัตกรรม

ในอีกด้าน การจะปล่อยให้ทีมงานที่ค่อนข้างมีอิสระแบบนี้ สร้างนวัตกรรมขึ้นมาได้ องค์กรเองก็ต้องมีวัฒนธรรมกล้ายอมรับความล้มเหลว กล้าทดลองอะไรใหม่ๆ (An inventive mindset that is okay with failure and willing to experiment) และทีมงานก็ต้องรับทราบแต่แรกว่า การลองทำอะไรใหม่ๆ ที่ไม่เคยมีใครทำมาก่อน ก็ต้องทนกับเสียงวิจารณ์หรือความเข้าใจผิดๆ ของคนนอกทีมด้วยเช่นกัน (having the willingness to be misunderstood)

Why two-pizza teams? #reInvent pic.twitter.com/6ZCGOyJnzb

— AWS re:Invent (@AWSreInvent) November 27, 2018

ติดตามข่าวสารจาก Brand Inside ได้จาก Facebook ของเรา

from:https://brandinside.asia/amazon-day-1-innovative-culture/

Satya Nadella ซีอีโอคนปัจจุบันของ Microsoft ทำอย่างไร ให้บริษัทกลับมายิ่งใหญ่อีกครั้ง

แทบทุกคนย่อมรู้จัก Microsoft หนึ่งในบริษัทเทคโนโลยีที่ยิ่งใหญ่ระดับโลกกันเป็นอย่างดี

แต่รู้หรือไม่ว่าภายใต้ยุคของ Satya Nadella ซีอีโอคนปัจจุบัน เขาสามารถทำให้ Microsoft กลับมายิ่งใหญ่ได้อีกครั้ง เช่น การนำพา Microsoft พุ่งขึ้นไปสู่บริษัทที่มีมูลค่ากิจการมากที่สุดในโลก แซงหน้า Apple

ในปี 2019 นี้ ถือเป็นการครบรอบ 5 ปีที่เขาดำรงตำแหน่งเป็นซีอีโอของ Microsoft เราลองไปสำรวจกันดูว่า เขาทำอย่างไรถึงพา Microsoft กลับมายิ่งใหญ่ได้อีกครั้ง

Satya Nadella ซีอีโอไมโครซอฟท์ Photo: Microsoft

ทิ้งเป้าหมายเก่า เปลี่ยนผ่าน Microsoft สู่ยุคใหม่ ด้วยวัฒนธรรมใหม่

ในยุคแรกของ Microsoft ถ้าถามว่าอะไรคือเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของบริษัท เชื่อว่าคงไม่มีคำพูดใดที่ดีไปกว่าถ้อยคำที่มุ่งมั่นของซีอีโอคนแรกและหนึ่งในผู้ก่อตั้งอย่าง Bill Gates ซึ่งเคยบอกไว้ว่า เป้าหมายของ Microsoft คือ “a computer on every desk and in every home” หรือแปลเป็นไทยได้ว่า เป้าหมายของ Microsoft คือความต้องการเป็น “คอมพิวเตอร์บนทุกโต๊ะทำงานและในทุกบ้าน”

และแน่นอน เป้าหมายของ Gates ประสบความสำเร็จไปทั่วโลก เพราะ Microsoft ได้กลายเป็นส่วนหนึ่งของการเปลี่ยนผ่านทางประวัติศาสตร์คอมพิวเตอร์ของมนุษยชาติไปแล้ว

แต่เมื่อเป้าหมายเดิมทำได้สำเร็จแล้ว คำถามคือแล้วจะเอาอย่างไรต่อ อะไรคือความท้าทายใหม่ของ Microsoft?

• คำตอบนี้มาพร้อมกับการขึ้นนั่งแท่นซีอีโอ Microsoft ของ Satya Nadella ในช่วงต้นปี 2014 โดยเขาบอกเลยว่า เป้าหมายเดิมของ Microsoft ไม่เหมาะสมกับยุคสมัยแล้ว ถ้า Microsoft ยังอยากไปต่อ ก็จำเป็นต้องหาเป้าหมายใหม่

หลังประกาศกร้าวไว้เช่นนั้น ผ่านไปประมาณ 5 เดือนครึ่ง Nadella ส่งอีเมลหาพนักงานทุกคนในบริษัท เพื่อบอกถึงเป้าหมายใหม่ของ Microsoft ว่า “เหตุผลที่ Microsoft ดำรงอยู่ก็เพื่อเพิ่มขีดความสามารถให้กับทุกคนและทุกองค์กรบนโลกนี้ ทำให้พวกเขาประสบความสำเร็จมากกว่าที่เป็นอยู่”

อธิบายง่ายๆ ก็คือ หลังจากนี้ต่อไป Microsoft จะไม่เป็นบริษัทที่มุ่งมั่นผลิตสินค้า (product company) อย่างเดียวอีกต่อไป แต่จะเป็นบริษัทที่มุ่งมั่นเรื่องคน (people company) นั่นคือการเพิ่มขีดความสามารถ (empower) ให้กับผู้คนทั่วโลก

• นี่คือการละทิ้งเป้าหมายเก่า วางเป้าหมายใหม่-ด้วยวัฒนธรรมใหม่ จาก “สินค้า” สู่ “คน”

Microsoft Photo: Shutterstock

เบื้องหลังของการสร้างวัฒนธรรมใหม่ คือปรัชญาเรื่อง Growth Mindset

การวางเป้าหมายใหม่ให้กับ Microsoft และรวมถึงความคิดเรื่องการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรของ Nadella ไม่ได้เกิดขึ้นในสุญญากาศ แต่เบื้องหลังความคิดนี้ได้รับอิทธิพลมาจาก Carol Dweck ศาสตราจารย์ด้านจิตวิทยาชื่อดังจากมหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด ผู้เขียนหนังสือ Mindset: The New Psychology of Success ในปี 2007

หลังจากวางเป้าหมายใหม่ให้กับ Microsoft ปรัชญาของ Nadella เริ่มเด่นชัดขึ้น และสิ่งนั้นคือเรื่อง Growth Mindset

Growth Mindset แปลแบบไทยๆ จะได้ว่า “กรอบความคิดเพื่อการเติบโต” แต่ถ้าอธิบายให้เข้าใจ มันคือกรอบความคิดที่เชื่อว่าทุกคนสามารถพัฒนาทักษะและความสามารถของตัวเองให้ดีกว่านี้ได้ด้วยการทำงานหนัก รวมถึงสนใจใคร่รู้ในสิ่งใหม่ๆ ตลอดเวลา

• ปรัญชา Growth Mindset ได้เปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรของ Microsoft จากหน้ามือเป็นหลังมือ เรียกได้ว่าเป็นการพลิกฟ้าคว่ำแผ่นดินทางความคิด

ในยุคก่อนหน้านี้ ด้วยวิธีคิดเก่าเรื่องการพัฒนาสินค้า พูดง่ายๆ คือเอาสินค้าเป็นศูนย์กลาง ดังนั้นหาก Microsoft ต้องการจะผลิตสินค้าอะไรสักอย่าง จึงไม่พ้นการลงทุนผลิตสินค้าโดยไม่สนว่าตลาดต้องการมันหรือไม่ แต่ด้วยปรัชญาใหม่ วัฒนธรรมทางความคิดแบบใหม่ที่ Nadella ปลุกปั้นขึ้นมา แน่นอนว่าโจทย์คำถามของเรื่องทั้งหมดนี้ก็เปลี่ยนไปด้วย เพราะยุคใหม่ของ Microsoft จะไม่เน้นที่สินค้าเป็นหลัก แต่ให้ถามว่าลูกค้า/ผู้บริโภคต้องการอะไร

Chris Capossela ผู้บริหารฝ่ายการตลาดของ Microsoft บอกว่า ในยุคของ Nadella ทุกสิ่งที่พนักงาน Microsoft จะลงมือทำนั้น มีฐานความคิดมาจากปรัชญา Growth Mindset ทั้งหมด สิ่งนี้ได้ทำให้วัฒนธรรมของ Microsoft เปลี่ยนจาก know-it-alls หรือ “รู้ทุกสิ่ง” ไปสู่วัฒนธรรมใหม่คือ learn-it-alls หรือ “เรียนรู้จากทุกอย่าง”

• และที่สำคัญคือคำว่า เรียนรู้จากทุกอย่าง ก็ย่อมหมายถึง เรียนรู้จากความผิดพลาดด้วยนั่นเอง

Satya Nadella ซีอีโอไมโครซอฟท์ Photo: Microsoft

ตามประวัติศาสตร์ของบริษัท Microsoft มีซีอีโอทั้งหมด 3 คนได้แก่ Bill Gates, Steve Ballmer และคนปัจจุบันคือ Satya Nadella ก็ต้องบอกว่าจนถึงวันนี้ Microsoft ภายใต้ยุคของเขาที่ได้วางเป้าหมายบริษัทใหม่ให้เข้ากับยุคสมัย พร้อมทั้งเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรอย่างลึกซึ้งจนทำให้บริษัทกลับมายิ่งใหญ่อีกครั้ง นอกจากนั้นขณะนี้ Microsoft ก็มีพนักงานรวมทั้งหมดว่า 130,000 คนทั่วโลก

ทั้งหมดนี้ย่อมได้พิสูจน์แล้วว่า Satya Nadella คือบุคคลผู้ทำการเปลี่ยนผ่าน Microsoft ในช่วงสำคัญของประวัติศาสตร์อย่างแท้จริง

ข้อมูล – Quartz

ติดตามข่าวสารจาก Brand Inside ได้จาก Facebook ของเรา

from:https://brandinside.asia/satya-nadella-microsoft-culture/

ส่อง!! วัฒนธรรมของ Netflix ที่ทำให้องค์กรเติบโตผ่านความท้าทาย

การเติบโตของ Netflix ถือเป็นอีกหนึ่งสื่อที่พลิกโฉมธุรกิจบันเทิงไปอย่างสิ้นเชิง  แต่เบื้องหลังความสำเร็จนี้ถูกกล่าวขานว่าเป็นเพราะ “วัฒนธรรมองค์กรที่โดดเด่น” เราลองมาดูสิ่งที่ Mr.Mitch Lowe ซึ่งดำรงตำแหน่ง Co-founding Executive of Netflix ได้พูดไว้เอาไว้ในงาน AIS Digital Intelligent Nation 2019 กันค่ะ

ในเริ่มแรกของการก่อตั้งบริษัทนั้นเริ่มมาจากความคิดที่ว่าชอบความบันเทิงตอนทานอาหารเย็นอยู่ เลยมองว่ามีวิธีไหนบ้างที่จะส่งความบันเทิงไปที่บ้านได้  จึงได้เริ่มด้วยการส่ง DVD ไปที่บ้าน  ขณะนั้นภรรยาและลูกของเขามองว่าเป็นแนวความที่ผิด  จึงต้องใช้เวลาพิสูจน์ว่าสิ่งที่เขาคิดนั้นเป็นจริงได้   ด้วยการส่งความบันเทิงไปที่แล็ปท็อป โทรศัพท์มือถือ แต่ในตอนนี้เทคโนโลยียังไม่เอื้อต่อธุรกิจนัก

จนเวลาผ่านไป 10 ปี เข้าสู่ปี 2008 ก็มีเทคโนโลยีมารองรับนั่นคือ ‘การสตรีมมิ่ง’ หลังจากนั้นก็มีบริการฟรีให้กับลูกค้า  เกิดเป็นบริการใหนสหรัฐ และอีก 2 ปีผ่านไปก็มีบริการในอเมริกาใต้  ซึ่งพัฒนามาเรื่อยๆ ด้วยความเก่งกาจของทีมงาน  ทำให้ในปัจจุบันมีบริการกว่า 130 ประเทศ

หากเปรียบเป็นคน Netflix บอกว่าตัวเองคือคนที่มองหาวิธีใหม่ๆ เพื่อสร้างเพลิดเพลินสนุกสนาน  และได้แก้ไขปัญหาเล็กๆ น้อยๆ ไปพร้อมกัน  เรียกได้ว่าความบันเทิงนี้ทำให้คนดูติดหนึบ  เพราะคุณอาจเริ่มดู Netflix ตอนสี่ทุ่ม จนรู้ตัวอีกทีก็ตี 4 แล้วก็เป็นได้

ซึ่งเขาบอกว่าคู่แข่งไม่เคยคิดถึงจุดนี้เลยในการสร้างความบันเทิง  ต่างจากพวกเขาแก้ปัญหาเล็กๆ น้อยๆ ในชีวิตประจำวันอยู่เสมอ  อย่างเรื่องการข้ามทเพลงตอนต้นเรื่องที่มองว่าใครกันจะอยากฟังเพลงเริ่มต้นซีรีส์ที่ยาวเป็นนาทีๆ  สิ่งเล็กๆ เหล่านี้เองเป็นจุดที่ทำให้คนรัก Netflix และบอกต่อกัน  ส่งผลให้ปัจจุบันผู้คนจำนวน 1 ใน 3 ของประเทศสหรัฐฯ เป็นคนที่ดู Netflix มากกว่า 1 ชม.

ก่อนหน้านี้ CEO ของ Netflix เคยถูกถามว่าคู่แข่งของธุรกิจคือใคร  ซึ่งเขาบอกว่าคู่แข่งสำคัญที่สุดคือ ‘ความง่วง’ นั่นเอง และ Netflix เองยังคงกำหนดมาตรฐานใหม่ๆ ขึ้นมาให้องค์กรเสมอ  และมีการใช้จ่ายเงินไปมากกว่าหมื่นล้านดอลลาร์สหรัฐสำหรับเนื้อหาใหม่ๆ

โดยปัจจัยความสำเร็จของ Netflix  คือการทำทุกอย่างเพื่อจ้างคนที่เก่งมาทำงาน  รวมทั้งการกระตุ้น ชื่นชม สร้างแรงจูงใจ  และการมีความเป็นผู้นำ  โดยเขากล่าวว่าการพูดเลือกบุคลากรนั้นต้องมั่นใจได้หาคนที่ตระหนักถึงผลกระทบกับคนอื่น เป็นคนที่ชอบธุรกิจนี้  คนที่ทำตัวเป็นผู้นำ คนที่มองตลอดว่าจะเพิ่มขีดความสามารถ  และความรู้ของเขาเองได้อย่างไร  รวมถึงไม่มีใครอยากทำงานกับคนนิสัยไม่ดี  เพราะจะทำให้การทำงานนั้นเป็นสิ่งที่น่าเบื่อ

เราจึงต้องจ้างคนที่เรามุ่งหวังว่าหากมีอะไรเล็กๆ น้อยๆ เขาก็จะเข้าไปแก้ไข  ส่วนยุทธศาสตร์ขององค์ก็ต้องมีความชัดเจน และรู้ว่าไปในทิศทางไหน  แต่ไม่จำเป็นที่จะต้องไปบอกว่าต้องก้าวเดินแบบ 1 2 3 4 ได้อย่างไร  เพราะคนเก่งๆ จะมีความฉลาดในการสำรวจหาทิศทางอย่างที่คนอื่นไม่กล้าทำ

นี่คือนิ่งที่ Netflix ทำเพื่อเเซงหน้าบริษัทอื่นๆ เอกสารด้านบนคือเอกสารจริงจาก Netflix โดยจะไม่ให้รางวัลการทำงานหนัก แต่ให้รางวัลกับความสำเร็จ  ซึ่งจุดเด่นที่สุดของบริษัทนี้คือพนักงานจะพักร้อนกี่วันก็ได้ตราบเท่าที่ทำงานเสร็จ  และใครก็ตามที่ทำงานหนักแต่ไม่เสร็จ  พวกเขาจะต้องออกไปจากบริษัท  แต่สำหรับคนที่ทำงานได้เยอะก็จะได้สิทธิ์ในการพักผ่อนเยอะเช่นเดียวกัน

ความเป็นผู้นำก็เป็นสิ่งสำคัญหากต้องการให้ทีมมีเอกลักษณ์และกล้าหาญ  เราก็ต้องสอนเขาให้พร้อมจะแสวงหาอะไรสักอย่าง  เพราะถ้าเทียบตัวอย่างจะพบว่าบริษัทอย่าง Blockbuster ครั้งหนึ่งก็เคยมองบริษัท Startup ว่าไม่มีทางเเข่งแข่งกับตัวเองได้  ถ้าคุณเคยมองคู่แข่งแบบนี้ก็ถึงเวลาแล้วที่ต้องเปลี่ยนทัศนคติทันที  เพราะสิ่งต่างๆ เปลี่ยนแปลงไปไวมาก  เราต้องมองตลอดว่าผู้บริหาร พนักงาน ของเรากำลังทำอะไรอยู่ในตอนนี้

เมื่อหลายปีก่อนเขาเคยไปเช่ารถแล้วต้องใช้เวลากว่าครึ่งชั่วโมง  เพื่อกรอกคำถามใดๆ ก็ตาม  ซึ่งถ้าธุรกิจไหนที่ลูกค้าต้องใช้เวลาเกินกว่าจำเป็น ก็ถึงเวลาที่จะต้องแก้ไข และพัฒนาจุดนี้ให้ดีขึ้น. ในอดีตถ้า CEO ของ Blockbuster มีการนึกถึงลูกค้าเป็นอันดับแรก  ก็คงไม่บอกว่า Netflix ไม่ได้อยู่ในเรดาห์ธุรกิจของเลย

นี่คือบริษัทที่เคยพูดลักษณะนี้  และปรับเปลี่ยนตัวเองไม่ไดเนื่องจากผู้บริหาร พนักงาน ไม่ได้คิดในเชิงของการสร้างนวัตกรรมการแก้ปัญหาทั้งเล็กและใหญ่  แน่นอนว่าเราไม่อยากเป็นแบบจึงได้สร้างวัฒนธรรมที่จะไม่ยอมให้บริษัทตกไปในรูปแบบนี้  ซึ่งMicrosoft เคยบอกว่า “Google ไม่ใช่บริษัทจริงๆ ด้วยซ้ำ” ซึ่งถ้าเกิดเราเคยพูดแบบนี้กับคู่แข่งเราต้องคิดหนักๆ เช่นกัน

แต่ตัวอย่างที่ดีคือบริษัท Unicorn Startup ที่ก่อตั้งมาเพื่อแก้ไขปัญหาเล็กๆ วันหนึ่งมีคนหาเเท็กซี่ไม่ได้  แล้วคิดว่าถ้าดึงโทรศัพท์ออกมาแล้วกดปุ่มให้มีรถมารับได้ก็คงดี  จนในที่สุดก็ได้ดลายมาเป็น Uber  ซึ่งธุรกิจตอนนั้นเติบโตจนกระทั่งบริษัทที่รับจ่ายค่าปรับของกรมตำรวจเคยบอกว่า  ตั้งแต่ที่มี Uber จำนวนค่าปรับสำหรับคนดื่มเหล้าแล้วขับนั้นน้อยลงมาก ส่งผลให้รายได้ของเมืองลดลงไปเยอะเลยทีเดียวจนแทบจะให้เมืองลำบาก

อีกสิ่งที่เปลี่ยนคือเมื่อก่อนที่ไปสนามบินลอสแอนเจลิส  คุณจะต้องใช้เวลาหาที่จอดรถไม่เกินกว่า 5 นาที  ต่างจากก่อนหน้านี้ที่ต้องใช้เวลามากกว่าครึ่งชม  นี่คือการเปลี่ยนโฉมหน้าการแก้ปัญหาที่แท้จริง

ลองนึกดูในบริษัทของคุณเองก็ได้ว่าอะไรคือสิ่งที่ทำแล้วช่วยปัญหามากกว่าที่ทีอยู่  อย่างเช่นทำบัญชี กรอกเอกสารค่าใช้จ่าย  ในทุกๆ อย่างควรมีนวัตกรรม  และทุกก็สามาารถคนทำได้

เพราะ Netflix ก็สามารถเปลี่ยนโฉมหน้าธุรกิจบันเทิงได้  ในขณะที่คู่แข่งอย่าง Blockbuster กำลังรุ่งเรือง  เพียงต้องหาวิธีเฉพาะ และทั้งหมดนี้คือวิธีที่  Netflix ใช้พัฒนาธุรกิจของพวกเขา

ในตอนท้ายมีการทิ้งท้ายว่า “อย่ากลัวทีจะตัดสินใจผิด” และต้องมีทีมงานที่ไม่กลัวที่จะทำอะไรใหม่ๆ พร้อมๆ กับผู้นำที่เอื้อให้ทีมทำอะไรที่ผิดพลาดบ้างก็ได้  และขอให้ทุกคนมีความกล้าที่จะออกไปสร้างธุรกิจที่ดี

 

 

 

 

 

 

 

 

Source: thumbsup

from:https://thumbsup.in.th/2019/02/netflix-culture-of-sucess/

ส่อง!! วัฒนธรรมของ Netflix ที่ทำให้องค์กรเติบโตผ่านความท้าทาย

การเติบโตของ Netflix ถือเป็นอีกหนึ่งสื่อที่พลิกโฉมธุรกิจบันเทิงไปอย่างสิ้นเชิง  แต่เบื้องหลังความสำเร็จนี้ถูกกล่าวขานว่าเป็นเพราะ “วัฒนธรรมองค์กรที่โดดเด่น” เราลองมาดูสิ่งที่ Mr.Mitch Lowe ซึ่งดำรงตำแหน่ง Co-founding Executive of Netflix ได้พูดไว้เอาไว้ในงาน AIS Digital Intelligent Nation 2019 กันค่ะ

ในเริ่มแรกของการก่อตั้งบริษัทนั้นเริ่มมาจากความคิดที่ว่าชอบความบันเทิงตอนทานอาหารเย็นอยู่ เลยมองว่ามีวิธีไหนบ้างที่จะส่งความบันเทิงไปที่บ้านได้  จึงได้เริ่มด้วยการส่ง DVD ไปที่บ้าน  ขณะนั้นภรรยาและลูกของเขามองว่าเป็นแนวความที่ผิด  จึงต้องใช้เวลาพิสูจน์ว่าสิ่งที่เขาคิดนั้นเป็นจริงได้   ด้วยการส่งความบันเทิงไปที่แล็ปท็อป โทรศัพท์มือถือ แต่ในตอนนั้นเทคโนโลยีก็ยังไม่เอื้อต่อธุรกิจนัก

จนเวลาผ่านไป 10 ปี เข้าสู่ปี 2008 ก็มีเทคโนโลยีมารองรับนั่นคือ ‘การสตรีมมิ่ง’ หลังจากนั้นก็มีบริการฟรีให้กับลูกค้า  เกิดเป็นบริการใหนสหรัฐ และอีก 2 ปีผ่านไปก็มีบริการในอเมริกาใต้  ซึ่งพัฒนามาเรื่อยๆ ด้วยความเก่งกาจของทีมงาน  ทำให้ในปัจจุบันมีบริการกว่า 130 ประเทศ

หากเปรียบเป็นคน Netflix บอกว่าตัวเองคือคนที่มองหาวิธีใหม่ๆ เพื่อสร้างเพลิดเพลินสนุกสนาน  และได้แก้ไขปัญหาเล็กๆ น้อยๆ ไปพร้อมกัน  เรียกได้ว่าความบันเทิงนี้ทำให้คนดูติดหนึบ  เพราะคุณอาจเริ่มดู Netflix ตอนสี่ทุ่ม จนรู้ตัวอีกทีก็ตี 4 แล้วก็เป็นได้

ซึ่งเขาบอกว่าคู่แข่งไม่เคยคิดถึงจุดนี้เลยในการสร้างความบันเทิง  ต่างจากพวกเขาแก้ปัญหาเล็กๆ น้อยๆ ในชีวิตประจำวันอยู่เสมอ  อย่างเรื่องการข้ามทเพลงตอนต้นเรื่องที่มองว่าใครกันจะอยากฟังเพลงเริ่มต้นซีรีส์ที่ยาวเป็นนาทีๆ  สิ่งเล็กๆ เหล่านี้เองเป็นจุดที่ทำให้คนรัก Netflix และบอกต่อกัน  ส่งผลให้ปัจจุบันผู้คนจำนวน 1 ใน 3 ของประเทศสหรัฐฯ เป็นคนที่ดู Netflix มากกว่า 1 ชม.

ก่อนหน้านี้ CEO ของ Netflix เคยถูกถามว่าคู่แข่งของธุรกิจคือใคร  ซึ่งเขาบอกว่าคู่แข่งสำคัญที่สุดคือ ‘ความง่วง’ นั่นเอง และ Netflix เองยังคงกำหนดมาตรฐานใหม่ๆ ขึ้นมาให้องค์กรเสมอ  และมีการใช้จ่ายเงินไปมากกว่าหมื่นล้านดอลลาร์สหรัฐสำหรับเนื้อหาใหม่ๆ

โดยปัจจัยความสำเร็จของ Netflix  คือการทำทุกอย่างเพื่อจ้างคนที่เก่งมาทำงาน  รวมทั้งการกระตุ้น ชื่นชม สร้างแรงจูงใจ  และการมีความเป็นผู้นำ  โดยเขากล่าวว่าการพูดเลือกบุคลากรนั้นต้องมั่นใจได้หาคนที่ตระหนักถึงผลกระทบกับคนอื่น เป็นคนที่ชอบธุรกิจนี้  คนที่ทำตัวเป็นผู้นำ คนที่มองตลอดว่าจะเพิ่มขีดความสามารถ  และความรู้ของเขาเองได้อย่างไร  รวมถึงไม่มีใครอยากทำงานกับคนนิสัยไม่ดี  เพราะจะทำให้การทำงานนั้นเป็นสิ่งที่น่าเบื่อ

เราจึงต้องจ้างคนที่เรามุ่งหวังว่าหากมีอะไรเล็กๆ น้อยๆ เขาก็จะเข้าไปแก้ไข  ส่วนยุทธศาสตร์ขององค์ก็ต้องมีความชัดเจน และรู้ว่าไปในทิศทางไหน  แต่ไม่จำเป็นที่จะต้องไปบอกว่าต้องก้าวเดินแบบ 1 2 3 4 ได้อย่างไร  เพราะคนเก่งๆ จะมีความฉลาดในการสำรวจหาทิศทางอย่างที่คนอื่นไม่กล้าทำ

นี่คือสิ่งที่ Netflix ทำเพื่อเเซงหน้าบริษัทอื่นๆ ซึ่งเอกสารด้านบนคือเอกสารจริงจาก Netflix โดยจะไม่ให้รางวัลการทำงานหนัก แต่ให้รางวัลกับความสำเร็จ  จุดเด่นที่สุดของบริษัทนี้คือพนักงานจะพักร้อนกี่วันก็ได้ตราบเท่าที่ทำงานเสร็จ  และใครก็ตามที่ทำงานหนักแต่ไม่เสร็จ  พวกเขาจะต้องออกไปจากบริษัท  แต่สำหรับคนที่ทำงานได้เยอะก็จะได้สิทธิ์ในการพักผ่อนเยอะเช่นเดียวกัน

ความเป็นผู้นำก็เป็นสิ่งสำคัญหากต้องการให้ทีมมีเอกลักษณ์และกล้าหาญ  เราก็ต้องสอนเขาให้พร้อมจะแสวงหาอะไรสักอย่าง  เพราะถ้าเทียบตัวอย่างจะพบว่าบริษัทอย่าง Blockbuster ครั้งหนึ่งก็เคยมองบริษัท Startup ว่าไม่มีทางเเข่งแข่งกับตัวเองได้  ถ้าคุณเคยมองคู่แข่งแบบนี้ก็ถึงเวลาแล้วที่ต้องเปลี่ยนทัศนคติทันที  เพราะสิ่งต่างๆ เปลี่ยนแปลงไปไวมาก  เราต้องมองตลอดว่าผู้บริหาร พนักงาน ของเรากำลังทำอะไรอยู่ในตอนนี้

เมื่อหลายปีก่อนเขาเคยไปเช่ารถแล้วต้องใช้เวลากว่าครึ่งชั่วโมง  เพื่อกรอกคำถามใดๆ ก็ตาม  ซึ่งถ้าธุรกิจไหนที่ลูกค้าต้องใช้เวลาเกินกว่าจำเป็น ก็ถึงเวลาที่จะต้องแก้ไข และพัฒนาจุดนี้ให้ดีขึ้น ในอดีตถ้า CEO ของ Blockbuster มีการนึกถึงลูกค้าเป็นลำดับแรก  ก็คงไม่บอกว่า Netflix ไม่ได้อยู่ในเรดาห์ธุรกิจของเลย

นี่คือบริษัทที่เคยพูดลักษณะนี้  และปรับเปลี่ยนตัวเองไม่ไดเนื่องจากผู้บริหาร พนักงาน ไม่ได้คิดในเชิงของการสร้างนวัตกรรมการแก้ปัญหาทั้งเล็กและใหญ่  แน่นอนว่าเราไม่อยากเป็นแบบจึงได้สร้างวัฒนธรรมที่จะไม่ยอมให้บริษัทตกไปในรูปแบบนี้  ซึ่งMicrosoft เคยบอกว่า “Google ไม่ใช่บริษัทจริงๆ ด้วยซ้ำ” ซึ่งถ้าเกิดเราเคยพูดแบบนี้กับคู่แข่งเราต้องคิดหนักๆ เช่นกัน

แต่ตัวอย่างที่ดีคือบริษัท Unicorn Startup ที่ก่อตั้งมาเพื่อแก้ไขปัญหาเล็กๆ วันหนึ่งมีคนหาเเท็กซี่ไม่ได้  แล้วคิดว่าถ้าดึงโทรศัพท์ออกมาแล้วกดปุ่มให้มีรถมารับได้ก็คงดี  จนในที่สุดก็ได้ดลายมาเป็น Uber  ซึ่งธุรกิจตอนนั้นเติบโตจนกระทั่งบริษัทที่รับจ่ายค่าปรับของกรมตำรวจเคยบอกว่า  ตั้งแต่ที่มี Uber จำนวนค่าปรับสำหรับคนดื่มเหล้าแล้วขับนั้นน้อยลงมาก ส่งผลให้รายได้ของเมืองลดลงไปเยอะเลยทีเดียวจนแทบจะให้เมืองลำบาก

อีกสิ่งที่เปลี่ยนคือเมื่อก่อนที่ไปสนามบินลอสแอนเจลิส  คุณจะต้องใช้เวลาหาที่จอดรถไม่เกินกว่า 5 นาที  ต่างจากก่อนหน้านี้ที่ต้องใช้เวลามากกว่าครึ่งชม  นี่คือการเปลี่ยนโฉมหน้าการแก้ปัญหาที่แท้จริง

ลองนึกดูในบริษัทของคุณเองก็ได้ว่าอะไรคือสิ่งที่ทำแล้วช่วยแก้ปัญหามากกว่าที่มีอยู่  อย่างเช่น การทำบัญชี การกรอกเอกสารค่าใช้จ่าย  ในทุกๆ อย่างควรมีนวัตกรรม  และทุกคนเองก็สามาารถทำได้

เพราะ Netflix ก็สามารถเปลี่ยนโฉมหน้าธุรกิจบันเทิงในขณะที่คู่แข่งอย่าง Blockbuster กำลังรุ่งเรืองได้  เพียงต้องหาวิธีเฉพาะ และทั้งหมดนี้คือวิธีที่  Netflix ใช้พัฒนาธุรกิจของพวกเขา

ในตอนท้ายมีการทิ้งท้ายว่า “อย่ากลัวที่จะตัดสินใจผิด” และอีกอย่างคือต้องมีทีมงานที่ไม่กลัวที่จะทำอะไรใหม่ๆ พร้อมๆ ไปกับผู้นำที่เอื้อให้ทีมทำอะไรที่ผิดพลาดบ้างก็ได้  และขอให้ทุกคนมีความกล้าที่จะออกไปสร้างธุรกิจที่ดี

 

 

 

 

 

 

 

 

Source: thumbsup

from:https://thumbsup.in.th/2019/02/netflix-culture-of-success/

MFEC เสนอเทรนด์ พนักงานสุขภาพดี – เลือกช่วงเวลาทำงาน เพิ่มประสิทธิภาพองค์กร

ภาพจาก Pixabay.com

การที่สำนักงานใหม่ของ MFEC รวมถึง Playtorium ตั้งอยู่บริเวณ 5 แยกลาดพร้าว ซึ่งใกล้กับปอดขนาดใหญ่ของกรุงเทพฯ คือสวนรถไฟ ทำให้พนักงานรุ่นใหม่ที่ใส่ใจสุขภาพ เลือกใช้เวลาช่วงเย็นไปกับการเปลี่ยนชุด หยิบรองเท้าแล้วข้ามถนนไปวิ่งในช่วงเย็น

หรือบางรายก็เลือกที่จะมาออฟฟิศในช่วงเช้า ออกกำลังกาย เรียกความสดชื่น ก่อนเข้ามาทำงาน

“พอถึงเวลาช่วงเย็นๆ แล้วยังเห็นใครอยู่ในสำนักงานก็แทบจะไล่ให้ไปวิ่งทันที”

ภาพจาก Pixabay.com

ประกอบกับทั้ง MFEC และ Playtorium จะเปิดโอกาสให้พนักงาน สามารถเลือกกะเข้างาน แบ่งเป็น 2 ช่วงคือ 8 โมงเช้า เลิกงาน 5 โมงเย็นตามออฟฟิศไทม์ปกติ กับเลือกที่จะเข้าทำงานในช่วงบ่าย และเลิกงานในช่วงดึกแทน

“อยากทำงานช่วงไหนเลือกได้เอง ไม่ต้องเครียดรถติด และทำให้เลือกเวลาในการใช้ชีวิตได้”

2 เรื่องนี้อาจจะเป็นปัจจัยหลักที่ทำให้คนรุ่นใหม่ตัดสินใจในการเลือกเข้าทำงานในบริษัทใดสักแห่ง ที่เข้าใจชีวิต และไลฟ์สไตล์ของคนรุ่นใหม่ พร้อมเปิดโอกาสให้ได้คิดและฝัน ในการเป็นเจ้าของบริษัทต่อไปในอนาคต

ศิริวัฒน์ วงศ์จารุกร ประธานกรรมการบริหาร และกรรมการผู้จัดการใหญ่ ของ MFEC

ปรับวัฒนธรรมรับยุคดิจิทัล

เรื่องเหล่านี้ไม่ใช่สิ่งใหม่กับวัฒนธรรมของการทำงานในยุคดิจิทัล กับบริษัทสตาร์ทอัพรุ่นใหม่ แต่ทำไมในมุมของบริษัทไอทีที่ทำธุรกิจเกี่ยวกับผู้วางระบบ (System Integrator) ในไทยมานานถึง 20 ปี ถึงกล้าที่จะเปลี่ยน

ศิริวัฒน์ วงศ์จารุกร ประธานกรรมการบริหาร และกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท เอ็ม เอฟ อี ซี จำกัด (มหาชน) หรือ MFEC เล่าให้ฟังถึงแนวคิดในการเปลี่ยนว่า เมื่อได้ลองพูดคุยกับน้องๆ รุ่นใหม่ที่เข้ามาทำงาน จะพบว่ามีแนวคิดในการทำงานที่เปลี่ยนไป ไม่ได้ยึดติดกับวัฒนธรรมการทำงานในรูปแบบเดิม สิ่งที่เห็นได้ชัดเลยคือพนักงานสามารถสร้างผลงานได้สูงขึ้น เพิ่มประสิทธิภาพการทำงานดีขึ้น

“MFEC เป็นบริษัทที่เน้นการวางระบบไอทีให้แก่ลูกค้าเอกชน ทำให้มีการเข้าถึงลูกค้าที่หลากหลาย พนักงานที่เข้ามาส่วนใหญ่ก็จะเป็นคนรุ่นใหม่ มีรูปแบบการทำงานที่เปลี่ยนแปลงไป ทำให้คิดว่าต้องทำอะไรสักอย่างเพื่อดึงศักยภาพในการทำงานของบุคลากรให้ดีที่สุด”

ภาพจาก Pixabay.com

สิ่งที่ MFEC ทำ คือควักเงิน 20 ล้านบาท ในการย้ายสำนักงานมาตั้งที่ตึก SJ Infinite ที่ถูกปรับใช้ให้เหมาะสมกับรูปแบบของออฟฟิศสมัยใหม่ ที่ปัดแนวคิดในการนั่งทำงานบนโต๊ะประจำตัว

ปรับพื้นที่ให้เปิดโล่ง จัดวางโต๊ะยาวพร้อมระบบไฟให้พร้อม เพื่อให้พนักงานสามารถหิ้วโน้ตบุ๊กมาวางเพื่อทำงานได้ทันที

พร้อมกับจัดพื้นที่บางส่วนให้เป็นเหมือนการทำงานรูปแบบกลุ่มไม่ว่าจะเป็นโต๊ะ 4 ตัวหันหน้าเข้าหากัน เพื่อให้พนักงานที่ร่วมกันทำโปรเจกต์สามารถทำงานร่วมกัน แลกเปลี่ยนความคิดเห็น นำเสนอไอเดียใหม่ๆ ได้ทันที เมื่อโปรเจกต์จบก็แยกย้ายกันไปรวมกลุ่มกับเพื่อนทำโปรเจกต์ใหม่

“ในการย้ายสำนักงาน สิ่งสำคัญที่ต้องคิดเลยคือการทิ้งวัฒนธรรมที่ไม่ดีไว้ที่เดิม และเริ่มในสิ่งใหม่ที่เข้ากับการทำงานในยุคดิจิทัล ซึ่งหลังจากนี้พนักงานในเครือ MFEC ก็จะทยอยย้ายมาที่ตึกใหม่ครอบคลุมพื้นที่ทั้งหมด 3 ชั้นในตึกนี้”

ภาพจาก Pixabay.com

จาก SI สู่การเป็น Corporate Venture Capital

นี่คือการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญของ MFEC ต่อธุรกิจในอนาคต เพราะด้วยแนวคิดใหม่ของบริษัท ที่ต้องการปรับตัวจากการเป็นผู้วางระบบไอที เป็นนักลงทุนในรูปแบบของ Corporate Venture Capital (CVC) ผลักดันพนักงานสู่เจ้าของกิจการ

Playtorium จึงเกิดขึ้นมาในลักษณะของการเป็น CVC ที่ MFEC ลงทุนให้พนักงานแยกออกมาตั้งบริษัทด้วยเงินลงทุน 70% ของทุนจดทะเบียน 5 ล้านบาท พร้อมกับเปิดรับไอเดียใหม่ๆจากพนักงาน ที่จะช่วยให้พนักงานมี Passion ในการทำงาน และรีดศักยภาพออกมาให้ได้มากที่สุด

โดยปัจจุบัน Playtorium Solutions จะเน้นให้บริการทดลองระบบซอฟต์แวร์แบบครบวงจร ไม่ว่าจะเป็นในรูปแบบของแอปพลิเคชั่นบนสมาร์ทโฟน หรือโปรแกรมบนพีซี เพื่อทำมาทดลองใช้งานกับดีไวซ์ที่หลากหลาย

ภาพจาก Pixabay.com

ดังนั้น แทนที่จะเสียเวลาในการทดสอบ เพื่อค้นหาข้อผิดพลาด Playtorium จะเข้ามาช่วยตรงนี้ และช่วยลดระยะเวลาในการเทสระบบ ของผู้ประกอบการ ทำให้สามารถเข้าถึงตลาดได้เร็วขึ้น

MFEC จะไม่ได้หยุดแค่การลงทุนกับพนักงานในเครือ เพราะด้วยการที่เป็นบริษัทที่มีกระแสเงินสดในมือกว่า 900 ล้านบาท ทำให้การเข้าไปร่วมลงทุนกับเอกชนรายอื่นสามารถเกิดขึ้นได้

“MFEC เชี่ยวชาญในเรื่องการวางระบบไอทีอยู่แล้ว แต่ลูกค้าส่วนใหญ่ไม่รู้ว่าไอทีสามารถเข้าไปช่วยอะไรได้บ้าง จากเดิมแทนที่ลูกค้าจะมาจ้างให้วางระบบ ก็จะเปลี่ยนรูปแบบเป็น MFEC เข้าไปทำระบบให้ พร้อมถือหุ้นในธุรกิจที่สนใจ เพื่อก่อให้เกิดรายได้ในระยะยาวแทน”

ติดตามข่าวสารจาก Brand Inside ได้จาก Facebook ของเรา

from:https://brandinside.asia/mfec-employee-good-health-choose-work-time/